世界企业500强工作计划模板

世界企业500强工作计划模板篇一

世界500强企业管理表格系统

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第三节 效率分析

第十三节 生产检验管理

世界企业500强工作计划模板篇二

世界500强员工必备

世界500强员工必备

世界一切事物中，人是最宝贵的。只要有了人，什么人间奇迹都可以创造出来。一个企业也是如此，在企业的发展过程中，公司职员是企业的根本，是企业的第一生产力。一个企业要想发展，要想成就一番伟业，就必须要有一群高效的员工。什么样的员工才能高效?小编给大家推荐几个高效员工必备的实用工具，愿所有企业在发展中都能所向披靡，成就长青基业。

工具一：PDCA循环

自我管理在500强企业是很重要的话题，管理者没可能时时刻刻监督下属，如何在工作实现改进，PDCA的工作管理循环是一种不错的方法：Plan制定每天的目标与计划-Do开展当天的工作任务-Check对工作过程的检查与每天总结—Action处理工作偏差，对成果进行量化，制定新的目标计划。

以国内第一个企业级工作计划管理平台——北森tita为例，运用PDCA质量管理理论而设计，可以实现全员在线做计划、写日报和做项目管理的功能，随时随地追踪工作进展，便于管理团队工作，并且领导还可对工作成果打分，从整体上形成企业工作管理闭环，能有效增强企业员工的团队协作能力。

意义与作用：可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。{世界企业500强工作计划模板}.

员工在日常工作中要制定计划，这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施;计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否实现了预期效果，有没有达到预期的目标;通过检查找出问题和原因;最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成改善工作的习惯。

工具二：目标管理SMART原则

S(Specific)具体明确的：所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准，确保目标有效的传达给相关成员。M(Measurable)可衡量的：衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。A(Acceptable)可达到的：目标是要能够被执行人所接受的。R(Realistic)相关/实际性：目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。T(Timed)时限性：目标特性的时限性就是指完成目标是有时间限制的。

目标管理SMART原则说起来容易，但是受各种不确定因素的影响，做起来却不那么简单。针对这样的问题，在tita平台上，有任务安排功能：领导发出任务之后，可以知道员工是否接受;截止时间可以调整，任务也可以转给其他人;在目标实现过程中，工作进展在平台上一目了然，沟通方便及时;下属随时汇报工作，领导也可以随时给出指示„„这样有条不紊的工作流程，使得项目目标更加明确，沟通也更加透明，避免了信息的误传和漏传，确保目标有效执行。

意义及作用：人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。

工具三：时间管理紧急重要矩阵

时间管理与自我管理是职场员工必须掌握的两项关键能力，而紧急重要矩阵是一个简单易用的工具，特别是刚入职场的新生代员工。

时间管理矩阵的四个原

则：第一象限的事情应该首先做;把大多数的时间放在第二象限的事情上;第三现象的事尽量少做;第四象限的事最好别做。

企业员工要想做好时间管理，首先要做的就是让自己的工作更有计划性。而作为国内最专业的企业级工作计划管理平台，这一点可谓是tita的强项。在tita的 “计划”功能模块，员工可以根据自己的工作量，写下自己日/周/月/年度工作计划，确保每天工作的计划性，知道自己每天该做什么，哪些工作重要，哪些工作可以暂缓，同时在当天的工作结束之后，还可以根据自己的工作计划写工作日报，将当天的工作内容详细地记录下来，并一键共享给自己的上级查看。员工一天具体做了什么，工作完成的怎样，老板一目了然。这样不仅有利于员工总结自己的工作，还可以作为效绩考核的凭据，奖惩分明，实现效绩考核的透明化。

工具四：WBS任务分解法

WBS分解原则：将主体目标逐步细化分解，每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。WBS分解的方法：至上而下与至下而上的充分沟通，一对一个别交流，小组讨论。WBS分解的标准：分解后的活动结构清晰逻辑上形成一个大的活动。集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点，所有活动全部定义清楚。

在任务分解上，tita有自己的一套模式：项目创建之后，项目负责人可以根据项目进展和分工不同，分别给予项目成员安排周密的任务todo，将任务层层细分;在项目执行过程中，还能随时分配任务，随时了解每个成员的进展，通过对各自进度的把控和整体完成率的盘点，实现任务的全面管理。

世界企业500强工作计划模板篇三

2014世界500强企业绩效考核指标汇总(非常实用的)

续)

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世界企业500强工作计划模板篇四

世界500强企业2014

未来的企业领导者应有能力同时担当四种角色： 1）战略家（MasterStrategist） 2）变革经理（ChangManager） 3）建立关系高手（RelationshipBuilder） 4）人才开发者（TalentDeveloper）（来源：

ConferenceBoardReport#DevelopingBusinessLeaderfor2010）

世界企业500强工作计划模板篇五

世界500强企业的人才培养

世界500强企业的人才培养

在与辅导500强的老师研讨会上，老师们经过全面考察和深入地研究宝洁、百事、西门子、ibm、华为等国内外优秀企业人才培养经验，英盛培训网小编为您归纳出这些具体做法，供管理者们参考。

我在与责人进行沟通的时候，发现他们有一个共同的苦恼――缺乏优秀的中高级人才。外面招不来，企业自己又培养不出来，或者培养速度太慢。

出现这个问题是很正常的，因为绝大多数企业家并没有在现代组织中担任中高层管理者的经验，他们对如何培养现代化的职业化的人才毫无经验。

相反，国内外管理优秀的企业这方面的问题解决得比较好，他们在人才培养方面做得非常杰出。通过特定的策略和方法，每年都能“批量”培养出大批人才。在全面考察宝洁、百事、西门子、ibm、华为等国内外优秀企业人才培养经验的基础上，我们总结出了一些人才培养的具体做法，供管理者们参考。

一、树立正确的人才理念和培养理念

管理讲究“明道、优术”，道不明，则术不优。人才培养工作要做好，首先要有正确的人才理念和策略。

百事的人才培养工作做得非常优秀，被《财富》杂志评为美国两家最优秀的公司学院之一，他的人才理念很先进，“员工是人

力资本，是公司成功所必备资源的第一资源。“有所成就也就意味”

着我们要拥有卓越的领导人和一个坚实的团队，能够确保百事公司的未来发展。“领导人培养领导人””。

万科的理念也是很先进的，例如：“学习是一种生活方式”。“给员工一个有挑战性的工作是最好的培训方式”。

正是有了对人才的充分重视，有了对人才培养重要性的充分认识，企业的人才培养和培训工作才有了基础。

二、确定明确的人才培养标准和目标

人才培养或培训工作要做好，前提条件是要有明确的标准，只有这样才能事半功倍。培养才有明确的目标。

百事领导人培养工作做得非常优秀，连韦尔奇都承认他培养ge领导力的做法就是直接借鉴于百事的做法。百事领导人的标准是非常明确的，主要有：

干练的业务能力；

能够确定业务方向；

善于带动下属和员工；

为人正派，言行一致。

华为的人才培养标准问题是通过任职资格标准来解决的。华为为了解决人才的职业化问题，花了几年的时间建设了一个完整的任职资格体系。包括十二个职位族类的详细的行为标准和知识、技能标准。华为把管理者分成三级，初级是基层管理者，中级是部门负责人，高级是副总裁以上人员。每一级的行为标准非

常具体，这样就为人才培养工作提供了明确的标准和依据。 例如：管理初级的第一个行为模块是制定工作计划，具体标准是：

制定工作计划：依据上级目标及本部门工作现状制定本团队工作计划，体现对上级目标的分解与对本团队工作的牵引；工作计划符合smart原则并设有监控点。{世界企业500强工作计划模板}.

关键行为：

1.根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定团队工作计划，明确各项工作任务要求和改进方向；

2.根据工作的优先顺序有效利用资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本；

3.与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动；

4.根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。

三、建立人才培养的有效组织、流程和制度

人才培养工作是企业所有成员的共同责任，当然，首先是最高领导的责任。德鲁克就讲过，管理者的三大职责，一是出业绩，二是培养人，三是宣传企业文化。

优秀企业通常把人才培养看成“一把手工程”，第一负责人亲自带头培养他人，参加培训，言传身教。通用电气的韦尔奇、百事可乐的董事长都是经常亲自担任高层管理者培训的教员，甚至

亲自拟定教学大纲。

在一个管理完善的企业中，培养工作的参与角色很多，通常包括：企业最高领导、人力资源副总裁、其他副总裁、各级管理者、人力资源部门、内部讲师、员工。他们各自的培养角色是非常清楚的。某优秀企业就将各部门经理的培养责任定位为： 批准部门的年度培训计划；

培养重要的管理和技术人才；

为本单位的人才培养和培训工作提供各种必须的资源支持； 担任内部讲师。

为了将培养工作落到实处，很多优秀企业将人才培养作为上司的重要职责和重要考核指标。宝洁每年的经理人员考核中都包括人才培养一项指标，如果这项评价不合格，那整个年度考核必将是不合格的。华为和ibm则干脆规定，没有培养出接班人的经理人员不能晋升。

四、只培养那些具备特定潜质的可以培养的人

国内很多企业培养人才的效率和效果很不好，他们很感纳闷，企业投入的资源不少，但是就是大家不满意。分析后，我们发现，一个重要的原因是企业选拔的培养对象不对，或者根本没有选拔。许多高级人才特别是高级管理人才是需要具备一些重要的潜在素质的，不是所有的员工都适合当成管理者或者高级专家来培养。优秀企业一般在培养管理人才之前，都要作一些评估筛选工作。

五。采用科学有效的具体办法来培养人1.加强企业文化建设，形成乐于培养人的文化氛围

凡是管理优秀的企业，在人才培养方面都形成了一定的文化氛围，管理者和骨干员工把培养人才看出自己的当然职责。是一项自觉的行为，而不是强制规定的。我们来看宝洁员工的一段自述。

“实际上，智慧是一代一代传下来的，也就是靠这样的平时的工作交流，他们把他们智慧传给我们。我没有想到，我一个一级经理，去和一个六级或七级经理去谈，他们会花上1个小时时间来教我该怎样做，甚至具体到一、二、三。我们的谈话经常超出了约定的时间。

另外让我惊讶的是，他们并不是hr部门的人，他们也不是我的老板，我也不向他们汇报，他们本来没有这个义务。比如一个财务经理他会花时间来教我这个数据该如何写，或销售部的副总会告诉我说，你的这个计划会怎样吸引人。我那时感觉到，如果以后有人问我问题，我也会以同样的态度去对待他们。他们真是起到了积极的典范作用。