三个和尚的谚语故事

三个和尚的谚语故事篇一

三个和尚的故事(口语化)

三个和尚

一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚呢？

下面我给大家讲个故事：有个小和尚住在山顶的小庙里，山坡下有条小河，小和尚呢，经常要去挑水吃。这里是个空庙,还好，厨房里呀，有水缸水桶，扁担锅瓢碗筷，用的东西是一样也不少。过了几天哪，一个瘦和尚路过这儿。他想：有山有水，真是好地方，就在这里住下吧！他正好碰见小和尚来挑水。 “小师傅，您好啊！”

“瘦师傅，你好啊！”

“我想在这住住，你看行吗？”

“当然可以，我有个伴儿更好。”

“那么，您去挑点水过来喝，好吗？”

小和尚一听可不高兴了，“我挑水你喝水，哪有这样的道理，想喝水那你去挑吧！”

“我在来的路上已经累得不行了，我去挑说得过去吗？”

”嗨，也不是我一个人吃人挑来的水，咱们两个人都吃嘛！”

说着他们就吵起来，最后吵来吵去呀，两个人一起下山去抬水了。

一个胖和尚路过这儿，他看到这地方山清水秀，于是就来到庙门前，正好碰见小和尚和和瘦和尚抬着一只水桶出来。

“两位师傅，你们好啊。”

“嗯，胖师傅，你好啊。”

“咱们三个一起住行不行？”

“可以呀。”

“那么，我累坏了也口渴了，请两位师傅快去抬水吧！”

小和尚和瘦和尚一听，脸绷得紧紧的，把水桶砰搁在一边。

小和尚说：“你想吃水自己去挑，要么您跟瘦师傅一起去抬？”

“又不是我要吃，怎么能让我去抬？您跟胖师傅去抬吧! ”

三个和尚又吵起来，他们大家都渴了，可是没有人去挑水，也没有人肯去抬水，他们皱起眉，坐在那儿，一动也不动。

小和尚和瘦和尚心想：“胖和尚啊胖和尚，等你憋不住了，总会起来去挑水的。”

可胖和尚想：“小和尚啊，瘦和尚啊，等你们憋不住了，一定会起来去挑水的。”

等到了天黑他们谁也没站起来，他们和上眼皮呼呼地睡着了„„一只小老鼠大模大样地钻进洞里，东跑西溜，看见桌子上点着一支蜡烛，心里可乐了，“嘿嘿，吱吱吱，吱吱吱，蜡烛油，我爱吃。”它爬到桌上去啃蜡烛，啃呀啃呀，一不小心，把蜡烛给碰翻了，结果火把旁边的布幔子烧着了，大火呼呼呼地起来。不得了了，起火啦！三个和尚睁开眼睛一看,那火苗已经蹿上了屋顶，他们这下可急坏了，赶紧拿起水桶扁担下山去挑水救火，舀水的舀水，挑水的挑水，泼水的泼水，好容易才把火给扑灭了。好险哪，要是大家都不一块灭火，恐怕这小庙都得烧成灰了。半天没喝水，又救了一场火就更渴了。

小朋友，请你猜猜，这会他们怎么样了呢！

三个和尚的谚语故事篇二

哲理故事--三个和尚

哲理故事--三个和尚

禅师有两个弟子，每天早上，两个弟子都要去山下村东头的路口边挑两担水。起初，两个弟子都沿着山上的大路走，半个小时后即可到达。有一天，小弟子发现了一条通往山下的近道，沿此而去，只需20分钟即可到达，只是路面崎岖，所以很少有人走。两个弟子就这样每天挑水，小弟子坚持走小路，大弟子坚持走大路。

直到有一天，寺院来了第三个弟子。令禅师意外的是，第三个弟子每天总是最先完成挑水的任务，两位师兄无论如何都赶不上。

这天早上，禅师便问第三个弟子是如何超越两位师兄的。弟子淡淡一笑，说：“其实很简单，我只是去时走小路，回来时走大路罢了。因为小路容易因洒出水来而变滑，回来时就不能够再走。而大路早上挑水的人多，由于去时节省了时间，正好赶在了他人拥挤的缝隙，所以快了许多。”禅师一想，会心地笑了。

随后，禅师借题发挥，说道：“的确，人生宽窄都是路，大路人人想走，平坦但是拥挤；小路都不愿意走，崎岖但距离近。走什么路，并无定法，重要的是根据实际情况打破常规。既要学会走宽路，也要学会走窄路，这样的人生，才会超越他人。”

三个和尚的谚语故事篇三

三个和尚的新编故事

三个和尚的新编故事

一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。主持上任后，经过调研发现问题的关键是管理不到位，于是就新招聘了一些和尚成立了“寺庙管理部”，来负责制定分工流程。

为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；另外还专门花大价钱请来了天主教堂和基督教堂的神父来寺庙传授。外国的神父呆了不久，只留下两个屁就走了，一个屁是BPR，一个屁是ERP。书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了“竞聘上岗”和“定岗定编”的过场。

几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。为了解决收入问题，“寺庙管理部”和“人力资源部”连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的“挑水中心”负责后勤，再成立专门的“念经营业部”和“烧香管理部”负责市场前台。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几个和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门也任命了部门主持、部门副主持和部门主持助理。

老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且数量也没个准儿，不好伺候。为了更好地解决这一矛盾，经开会

研究，决定成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。

协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准和水井数量不足等原因造成的。于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测以及念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。

为了便于打分考核，寺院特意购买了几套计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统、挨上必死系统(简称IBS系统)、马上死系统(简称MS系统)等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井规划部、打井建设部、打井维护部等等。由于各个系统出来的数总是不准确，并且都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护和二次开发。由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了综合部来解决这一问题，最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。部门多、当官的多，文件和开会自然就多，为了减少文山会海，综合部牵头召开了 N 次“关于减少开会次数的会”，并下达了 N 次“关于减少下发文件的文件”。

同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室和机构改革研究院等部门。一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪呢？有的和尚提出来每月应该召开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。分析需要很多的数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚进行手工统计和填写报

表，来给“系统”打工。于是寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析…… 忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。究竟是什么原因呢？这个和尚说是流程不顺、那个和尚说是任务分解不合理；这个和尚说是部门界面不清、那个和尚说是考核力度不够。

只有三个人最清楚问题之关键所在，那三个人就是最早的那三个和尚。说来说去，就是他妈的闲人太多了！他们说:“整天瞎分析个屁!什么他妈的流程问题、职责问题、界面问题、考核问题，明明就是机构臃肿问题!早知今日，还不如当初咱们仨自觉自律一点算了!如今倒好，招来了这么一大帮SB，一个个不干正经事还人五人六的，跟屎盆子一样甩都甩不掉!”

又过了一年，寺院黄了，和尚们也都死了。人们在水井边发现了几具尸体，是累死的;在寺院里发现了几千具尸体，是渴死的。

三个和尚的谚语故事篇四

三个和尚的组织管理故事

三个和尚的组织管理故事

在当今社会生产和生活中，合作越来越显示出了重要的意义。面对社会分工的日益细化、技术和管理日益复杂化，个人的力量和智慧显得十分微不足道，即使是天才，也需要他人的协助。

有这么一个—和尚争功，香火不盛的故事：三个和尚在一所破寺院里相遇。“这所寺院为什么荒废了?”不知是谁提出的问题。

“必是和尚不虔，所以菩萨不灵。”甲和尚说。{三个和尚的谚语故事}.

“必是和尚不勤，所以庙产不修。”乙和尚说。

“必是和尚不敬，所以香客不多。”丙和尚说。

三人争执不休，最后决定留下来各尽其能，看看谁能最后获得成功。于是，甲和尚礼佛念经，乙和尚整理庙务，丙和尚化缘讲经。果然香火渐盛，原来的寺院恢复了往日的壮观。

“都因为我礼佛念经，所以菩萨显灵。”甲和尚说。

“都因为我勤加管理，所以寺务周全。”乙和尚说。

“都因为我劝世奔走，所以香客众多。”丙和尚说。

三人争执不休、不事正务，渐渐地，寺院里的盛况又逐渐消失了。 读完了这个故事，您是不是觉得心里有几个疑问：

1、三个和尚组成的团队目标在那里？

2、他们的团队执行力和生命力来自何方？

3、他们的团队为什么由盛转衰最终失败？

4、他们的团队关键的问题出在什么地方？

出现此类团队组织问题，解决它关键还是靠团队目标管理。 同样是组织管理，在这笔者和大家分享一个寓言，从前，有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根渔竿和一篓鲜活硕大的鱼。其中，一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根渔竿，于是他们分道扬镳了。得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼，他狼吞虎咽，还没有品出鲜鱼的肉香，转瞬间，连鱼带汤就被他吃了个精光，不久，他便饿死在空空的鱼篓旁。另一个人则提着渔竿继续忍饥挨饿，一步步艰难地向海边走去，可当他看到不远处那片蔚蓝色的海洋时，他浑身的最后一点力气也使完了，他也只能眼巴巴地带着遗憾撒手人间。

另有两个饥饿的人，他们同样得到了长者恩赐的一根渔竿和一篓鱼。只是他们并没有各奔东西，而是商定共同去找寻大海。他俩每次只煮一条鱼，他们经过遥远的跋涉，来到了海边，从此，两人开始了捕鱼为生的日子。几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔船，过上了幸福的生活。公司也一样，只有合作才能够生存，才能求发展。团队不是随便一群人的简单组合。管理大师德鲁克曾说过：“组织(团队)的目的，在于促使平凡的人，可以做出不平凡的事。”

做人难，做个优秀的管理人才更难。特别是担任管理职务的中层干部，往往会遇到老板亲友违反纪律这样的问题，制定一些政策出来

在推行的时候，却因为触及了一些人的旧有利益而无法施展。这些人或者是比自己职位更高，或者有很多自己开罪不起的背景，他们形成的阻碍会让你进退两难。

总之，要想团队高效高产，那么在构建团队之初一定要打好基础。一个理想的团队就像一台运转良好的电脑，必须有高质量的硬件和优秀的软件组成。团队的硬件决定团队的起跑速度，团队的软件则影响着团队的耐力。你想让你的团队健康茁壮成长吗?看看什么是理想的团队。企业高管要明白—“财散人聚，财聚人散”是人性化管理的不二法门。也许只是每月的一顿“庆功宴”、也许只是几句赞扬足以使我们的一线人员感激零涕，团队的凝聚力会有说不出的强！

三个和尚的谚语故事篇五

三个和尚故事背后的思考

“三个和尚”故事背后的思考{三个和尚的谚语故事}.

一、“三个和尚”故事

山上有座小庙，庙里有个小和尚。他每天挑水、念经、敲木鱼，给观音菩萨案桌上的净水瓶添水，夜里不让老鼠来偷东西，生活过得安稳自在。不久，来了个高和尚。他一到庙里，就把半缸水喝光了。小和尚叫他去挑水，高和尚心想一个人去挑水太吃亏了 ，便要小和尚和他一起去抬水，两个人只能抬一只水桶，而且水桶必须放 在扁担的中央，两人才心安理得。这样总算还有水喝。后来，又来了个胖和尚。他也想喝水，但缸里没水。小和尚和高和尚叫他自己去挑，胖和尚挑来一担水，立刻独自喝光了。从此谁也不挑水，三个和尚就没水喝。大家各念各的经，各敲各的木鱼，观音菩萨面前的净水瓶也没人添水，花草枯萎了。夜里老鼠出来偷东西，谁也不管。结果老鼠猖獗，打翻烛台，燃起大火。三个和尚这才一起奋力救火，大火扑灭了，他们也觉醒了。从此三个和尚齐心协力，水自然就更多了。

现实中类似的事情数不胜数。人越多，效率越低下。下面从管理学基本原理的角度来分析三个和尚故事背后的原因以及路在何方。

二、从管理学基本原理上来读三个和尚的故事

（一）老故事与新问题

“三个和尚”是一个家喻户晓的古老故事。从现代公共管理学的角度，可以对这个传统文本做出新的分析。

第一，为什么一个和尚有水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝？ 为什么一个和尚有水喝?对于一个和尚来说，水缸中的水既是私人物品也是生活必需品，而喝水的机会成本就是把水从山脚挑到寺庙的过程中所付出的代价。这与为了实现某种效用就必须拿出等价的成本来交换是一个道理。在不存在其他人的情况下，他只需要从自身利益考虑。另外，作为一个“理性人”，他能够运用智慧使麻烦迎刃而解，自身利益达到最大化。因此，这时候的寺庙生活井井有条。

为什么两个和尚抬水喝?“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃”，“抬”和“挑”一字之差，却揭示了事情本质上的不同。可以肯定，第二个和尚本身不存在任何问题，他同样乐善好施，而且是理智正直的。他能够意识到自己受到了一缸清泉的款待，就应该为此做出等价的回报，至此双方关系都表现得相当融洽。问题在于，当水变成了具有竞争性但不具有排他性的公共物品时，他们开始只为各自的

利益打算，出于自身利益最大化的本能要求，谁都想占便宜而不想吃亏，冲突也就在所难免了。两人虽然一同抬水，但合作却三番五次中断，关系也一度僵化。最终还要靠米尺来测量扁担长度，才使得他们就公平问题达成共识。保证公平成了他们的接受底线，抬水喝的日子这才得以维持下去。然而公平与效率往往很难两全。原本是靠一个人的力量就可以完成的，现在却要两个人都出力，明显造成了不经济的结果。在生活的其他方面，他们之间又产生了新的矛盾，也就是利益冲突。比如当双方中必然有一方的私人物品要受到环境的不利影响时，蒙受损失的一方会产生心理不平衡，得以幸免的另一方则表现为幸灾乐祸。从某种意义上讲，这也是一种不公平，但是较之于抬水时的不公平，它具有明显的不可预测性和不确定性，很难有对策地克服。

为什么三个和尚没水喝?首先应该明确第三个和尚出现后所发生的事情的来龙去脉：当新来的第三个和尚喝光了之前两个和尚抬上来的水以后，他拒绝提供补偿。于是两个和尚站在了与他对立同一条战线上，他们的利益似乎也合二为一了，最终第三个和尚被迫重新挑回了一缸水，却仍然想要独享。这时两个和尚的同盟关系又突然解除了，取而代之的是三人各自为战，纷纷保护他们认为应该属于、或者至少有一部分属于自己的水，即使任意挥霍甚至强迫自己喝下去也不愿将水拱手让人，因为他们认为那样是不公平的。一直到这里，都可以认为纠纷的产生完全归结于第三个和尚的过错。

然而水喝光了，却没有人愿意做出积极的努力，宁愿与他人划清界限，各自祈求天降大雨，好盛满自己的水盆。纠纷产生的原因就不那么简单了：在产权界定不清的情况下，由于人天生是有惰性的，与他人共同面对一项任务时容易表现为逃避劳动、推卸责任，总是出于利己目的而寄希望于“搭便车”。不过，他们无论是维护自身利益，还是追求公平公正的行为是无可厚非的，更何况在争取自身利益的同时每个人都没有有意损害他人的利益。

（二）如何设计一套有效的制度来保障三个和尚有水喝

故事本身为我们展示了一个问题圆满解决的结局：面临灭顶之灾，三人你争我赶，前仆后继地跑去打水，通力合作，扑灭了大火。正是这一次突如其来的灾难使他们明白了一个道理：他们是一个集体，一损俱损一荣俱荣，个人利益和集体利益可以融为一体。大火过后，三个和尚将矛头共同指向那只打翻烛台引起火灾的老鼠，相互之间却重归于好，尽弃前嫌。三人分工打水，效率相当可观，超过了独自打水的效率，也再没有发生冲突。由此可见，依靠三人的觉悟和自觉性不仅能够保证水的正常供应，还可能发挥比较优势，增大效益。

在此建议实行几种具体的制度：分工合作，如故事中所述，需要每个人都有自己固定的岗位，过程不能在任意环节上中断，否则还是喝不到水。这就对个人

提出了更严格的要求。但相对来说，激励的作用也比较大，因为几乎不可能再完全指望别人来满足自己对水的需求；另一种方案是轮流打水。一天指派一人，其余两人共同监督他完成任务。同时，负责打水的人也要监督另外两人，不能随意浪费水。但监督的力度总是会存在差异的，当三方势力不均衡时，也会造成结果的不公平；最好的方案也许是公共物品私有化——重新置备两口水缸，每人各有一口，水资源自给自足，互不干涉。但这些并不意味着这种自我组织、自我管理的办法是万无一失的。可以看出，火灾发生时对水的需求已经不再是单纯的使用公共物品的需要。他们之所以拧成一股绳，是因为如若不然，三人将要一同蒙受巨大的损失，损失分摊到每个人头上更大得难以承受。那是迫在眉睫、性命攸关的威胁，与单单是因为没水喝以至于吃馒头的时候噎住喉咙有本质的差别。所以，当危机意识和集体观念随着时间流逝逐渐淡去，难保三人不会重蹈覆辙，过回“各扫门前雪”的生活。如何能够保障他们能继续有水喝?由三人的团队精神而来的凝聚力可靠吗?

所谓的团队精神，从道德角度来讲也许确有其事，然而是否单单依靠它就能确保资源的持续供给、每个人的效用实现、良好的发展秩序还是有待商榷的。举两个文字的例子：柏扬先生在他所著的《丑陋的中国人》一书中，把三个和尚的故事同中国人的民族劣根性联系起来，指出中国人没有团队精神，是一盘散沙，不能团结在一起；还有一句俗语说道，一个中国人是条龙，三个中国人是条虫，表达的也是这种意思——单独一个人拎出来都是英雄好汉，但是聚集在一起就是成了乌合之众。从不太乐观的现实层面看，我们总是振臂高呼的团队精神也许只是在个人利益与集体利益产生极大的交集而且不服从集体的个人本身也遭受重大损失的情况下，在每个人的头脑中自然产生的一种自保意识。比如一个经常出现在小学生活中的普遍现象：下课铃快响了，教室里的同学们按捺不住即将放学回家的激动心情开始吵闹起来。于是老师就会说，只要有一个人在说话全班都不能下课。这时所有人都会尽快安静下来。一是没有人希望老师拖堂仅仅是为了多给他们些说闲话的机会这一丁点好处，二是没有人敢因为自己一个人拖累了全班同学，并且在老师眼皮底下冒尖儿。老师的这招屡试不爽以至于广为传播的原因就在于它抓住了小学生的心理担忧，而不是弘扬了什么集体主义精神。

说国民素质有待提高也好，“民族劣根性”有待消除也好，总之现在如果没有了利益交集和损失威胁，还能用什么来激励和捍卫众人的精诚合作呢?所以，光靠个人的自我约束是不足以保障各种情况下公共物品充分供给、有效利用，社会关系稳定发展的。当人与人之间的利益找不到很大的共通之处，甚至是已经产生冲突的时候，表面上同舟共济的士气就会被打破。在这时，公共管理的必要性就要浮出水面了。

（三），如果以后有第四个、第五个至第N个和尚过来了，如何能够保障他们能继续有水喝。

在使用水资源的人数尚少的情况下，没有必要建立专门的公共管理体系，但如果第四个、第五个至第N个和尚来到寺庙，从经验层次上界定，饮水问题就应该归于与多数人利益相关的公共事务领域，需要有专门负责提供、保障和协调公共物品的人员和组织机构。

事实上，管理正是起源于人类的共同劳动，随着人类共同劳动的发展而发展的。三个和尚打水喝就好比是一种较为原始的群体活动，当打水的活动变得更加频繁，参与人数在量上逐渐增加时，人际关系也随之多样化，发生了质的飞跃。于是，人们从事分工与协作的活动就在一定的组织环境下诞生了，即管理。

这时的寺庙就代表一个微缩型的社会，迫切需要建立有效的公共管理体系，即为公众饮水的利益服务的非营利性组织。管理的主要对象是各种资源，在这里尤指水资源，管理的有效性也在于对水资源的充分利用。应该首先设计一套行之有效的公共行政、组织机构、资源分配和人力资源管理等等制度模式。作为管理主体的公共组织，其活动应包括组织、决策、沟通、协调、监控、评估等。从组织环境理论的角度看，故事中组织的外界环境趋向于稳定而简单的模型，组织本身可以采用强有力的结构形式，如机械式或行政式，相对稳定。如果建立一个介于机械型和多样化型之间的组织，则可以通过专家的有限水平分权，加强工作程序的标准化，施加“理性化引力”；另一方面，为了适应不同的资源需求，可以将组织分为多个战略经营单位，通过工效标准化达到有效的业绩控制。

考虑到寺庙当前的状态和所处的环境，比较好的办法是推选出有威望的主持来组织、协调、监督、评价取水工作和决定水资源的配给。具有等级结构的组织形态更适合这一方案，因为它能够创造出具有准确性、连续性、纪律性、严整性和可靠性的组织模式。水是日常生活中不可或缺的物资，它恰恰需要这种组织模式的稳定性、纪律性、可靠性作为保证。同时还应该注意施行仁慈式集权领导，权利虽然掌握在最高级手中，但也要授予中、下层管理人员一部分权利，这样一来，上下级之间的关系才比较和气。值得强调的一点是，主持作为管理的领导者，必须具有较高的道德水平和服务精神，能够合理制定寺规，确保令行禁止，使各项规则深入人心，成为人们的某种信仰，并且与导人向善的道德标准相统一。对于下级附属人员，需要、内驱力、目标构成了他们的激励。饮水这种生理上的需要在得到一定水量的满足后就会大大减弱，相应的内驱力、目标的激励作用也随之减弱。因此，应该强调精神需要，比如自尊和自我实现的需要。对于表现良好业的人，可以适当提拔，给予一定的权力或额外的物质奖励，以资鼓励。如果主持可以做到既关心工作效率，又关心下属，努力使个人需要与组织目标有机结合，

这就是最有效的领导方式。

还有一种方案是招募志愿者，让更有责任心和集体意识的人承担打水这项工作，但一定要运用科学的激励手段和奖惩措施使志愿者保持较为持久的热心和决心。

三个和尚的谚语故事篇六

有关谚语的小故事十二则{三个和尚的谚语故事}.

有关谚语的小故事十二则

1、说曹操曹操就到{三个和尚的谚语故事}.

汉献帝在李催与郭汜火拼时曾一度脱离险境，然而李郭二人合兵后继续追拿汉献帝，有人献计推荐曹操，说他平剿青州黄巾军有功、可以救驾，然而信使未出时联军以杀到，眼看走投无路之际夏侯敦奉曹操之命率军“保驾”成功，后将李郭联军击溃，曹操被加封官爵。故有“说曹操，曹操到”之说。

2、吃力勿讨好，阿旺炒年糕

宁波谚语。喻卖力干活 ，但得不到赞赏。宁波的男子名字中多“旺”，凡名字中有“旺”者，小名就被叫作“阿旺”。传统的宁波习俗中，保持着“男主外，女主内”的习惯，即男子不做家务。炒年糕须用慢火，心急而又不善于家务的男子不懂炒年糕的窍门，会以旺火炒年糕，年糕肯定会炒焦。他出了力气不但得不到表扬，还会遭到妻子的臭骂。由于“火旺”和“阿旺”谐音，于是原“火旺炒年糕”就讲作“阿旺炒年糕”。

3、孟母三迁

孟子三岁丧父，由其母亲抚养成人。小时候住山东邹县城北二十五里的马鞍山下，村名叫范村，村不远有一片墓地，出殡的人群常从孟子家门口经过，於是孟子就模仿送殡的人，孟母看见了，认为「此非所以居吾子也」，就把家搬到城国北部的庙户营。可是这裏街上相当繁华，东部住一个杀猪屠户，孟子就学屠户的样子，整天嬉戏。孟母感到这裏也不宜培养孩子，便又移居於「学宫之院」，即县城南门外子思书院旁。从此，孟子被琅琅的读书声所吸引，孟母甚喜，就把孟子送进了这所学宫读书，他勤奋读书，终成大儒。

4、头悬梁 锥刺股

东汉时候，有个人名叫孙敬，是著名的政治家。他年轻时勤奋好学，经常关起门，独自一人不停地读书。 每天从早到晚读书，常常是废寝忘食。读书时间长，劳累了，还不休息。时间久了，疲倦得直打瞌睡。 他怕影响自己的读书学习，就想出了一个特别的办法。古时候，男子的头发很长。他就找一根绳子， 一头牢牢的绑在房梁上。当他读书疲劳时打盹了，头一低，绳子就会牵住头发，这样会把头皮扯痛了， 马上就清醒了，再继续读书学习。这就是孙敬悬梁的故事。 战国时期，有一个人名叫苏秦，也是出名的政治家。在年轻时，由于学问不多不深，曾到好多地方做事， 都不受重视。回家后，家人对他也很冷淡，瞧不起他。这对他的刺激很大。所以，他下定决心，发奋读书。准备一把锥子，一打瞌睡， 就用锥子往自己的大腿上刺一下。这样，猛然间感到疼痛，使自己清醒起来，再坚持读书。 这就使苏秦"刺股"的故事。

5、瞎子打灯笼

一个盲人到亲戚家做客，天黑后，他的亲戚好心为他点了个灯笼，说：“天晚了，路黑，你打个灯笼回家吧!”盲人火冒三丈地说：“你明明知道我是瞎子，还给我打个灯笼照路，不是嘲笑我吗?”他的亲戚说：“你犯了局限思考的错误了。你在路上走，许多人也在路上走，你打着灯笼，别人可以看到你，就不会把你撞到了。”盲人一想，对呀!

局限思考是从自己的角度思考， 整体思考是你把自己放到整个环境中去考虑。系统地思考问题，就会发现，你的行为会对别人产生互动。 6、君子报仇，十年不晚

君子：泛指品德高尚的人。指有志之士报仇雪恨不必性急，等待时机再动手。 出自史记。范雎蔡泽列传记载，秦王三十六年，范雎被人陷害，魏齐疑他谋反，将他打的半死。于是范雎离开自己的家乡游说秦王。受大用。秦王四十六年，范雎杀掉魏齐

7、一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝

山上有座小庙，庙里有个小和尚。他每天挑水、念经，夜里不让老鼠来偷东西，生活过得安稳自在。不久，来了个高个和尚，和他一起去抬水，这样总算还有水喝。后来，又来了个胖和尚。从此谁也不挑水，大家各念各的经，各敲各的木鱼。夜里老鼠出来偷东西，打翻烛台，燃起大火，三个和尚这才一起奋力救火 。从此三个和尚齐心协力，水自然就更多了 。{三个和尚的谚语故事}.

一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝，这是一段寓言，其寓意是：办一件事，如果没制度作保证，责任不落实，人多反而办不成事．三个和尚为什么没水喝？因为三个和尚属同一种心态，同一种思想境界，都不想出力，想依赖别人，在取水的问题上互相推诿．结果谁也不去取水，以致大家都没水喝。 8、玉不琢不成器

如果玉不琢磨，就不能制成器物；如果人不学习，也就不会懂得道理。然而玉做的东西，它有固有的好本质，即使不琢磨制作成器物，它的特性也不会受到损伤。人的本性，会因为外界事物的影响而改变。

从前楚国有个名叫卞和的人，有一天，他在山里找到了一块还没有琢磨过的玉石，于是他便把这玉石呈现给当时的楚厉王。没想到，宫里的玉匠竟说这只是一块普通的石头，厉王一生气，命令部下把卞和定了罪。

厉王死后，武王继位，卞和又将这玉石献给武王，可是，仍然遭到了被定罪的命运。 卞和失望的抱着石头，在山脚下哭了三天三夜。文王即位后知道了这件事，便将卞和请进宫来，命令玉匠把这块石头好好打造一下，发现果然是一块上等的美玉，于是便将它命名为“和氏璧。” 由这个故事我们可以知道，一块上等的美玉都需要琢磨、打造，才能显现出它的价值，所以人类也许要良好的教育，才能成为一个有用的人。

9、只要功夫深，铁杵磨成针

唐朝著名诗人李白小时候从不认真读书，经常是把书本一抛就出去玩耍。一天李白碰到一个白发苍苍的老婆婆正拿着一根大铁棒在石头上磨，觉得好奇问她做什么，老婆婆告诉他要磨成绣花针，李白深受感动，从此就用功读[2] 书，终于成为文豪。

10、八仙过海，各显神通

相传，一次，八仙在蓬莱阁上聚会饮酒，酒至酣时，铁拐李提议乘兴到海上一游。众仙齐声附合，并言定各凭道法渡海，不得乘舟。

汉钟离率先把大芭蕉扇往海里一扔，坦胸露腹仰躺在扇子上，向远处漂去。何仙姑将荷花往水中一抛，顿时红光万道，仙姑伫立荷花之上，随波漂游。随后，

吕洞宾、张果老、曹国舅、铁拐李、韩湘子、蓝采和也纷纷将各自宝物抛入水中，借助宝物大显神通，游向东海。

多用来比喻在集体生活中；各人有各人的办法；或者各自拿出本领来完成共同的事业

11、三个臭皮匠,赛过诸葛亮

话说有一天，诸葛亮到东吴作客，为孙权设计了一尊报恩寺塔。其实，这是诸葛亮先生要掂掂东吴的份量，看看东吴有没有能人造塔。那宝塔要求可高啦，单是顶上的铜葫芦，就有五丈高，四千多斤重。孙权被难住了，急得面黄肌瘦。后来寻到了冶匠，但缺少做铜葫芦模型的人，便在城门上贴起招贤榜。时隔一月，仍然没有一点儿下文。诸葛亮每天在招贤榜下踱方步，高兴得直摇鹅毛扇子。 那城门口有三个摆摊子的皮匠，他们面目丑陋，又目不识丁，大家都称他们是丑皮匠。他们听说诸葛亮在寻东吴人的开心，心里不服气，便凑在一起商议。他们足足花了三天三夜的工夫，终于用剪鞋样的办法，剪出个葫芦的样子。然后，再用牛皮开料，硬是一锥子、一锥子地缝成一个大葫芦的模型。在浇铜水时，先将皮葫芦埋在砂里。这一着，果然一举成功。诸葛亮得到铜葫芦浇好的消息，立即向孙权告辞，从此再也不敢小看东吴了。“三个丑皮匠，胜过诸葛亮”的故事，就这样成了一句寓意深刻的谚浯。

12、此地无银三百两

古时候，有个叫张三的人，他费了好大的劲儿，才积攒三百两银子，心里很高兴。但他总是怕别人偷去，就找了一只箱子，把三百两银子钉在箱中，然后埋在屋后地下。可是他还是不放心，怕别人到这儿来挖，于是就想了一个"巧妙"的半法，在纸张上写道：“此地无银三百两”七个字，贴在墙角边，这才放心地走了。谁知道他的举动，都被隔壁的王二看到了。半夜，王二把三百两银子全偷走了。为了不让张三知道，他在一张纸上写道：“隔壁王二不曾偷”贴在墙上。张三第二天早上起来，到屋后去看银子，银子不见了，一见纸条，才恍然大悟。