hrbp工作计划

工作计划点击： 2013-10-04

hrbp工作计划篇一

2017年营销体系HRBP工作规划

2017年营销体系HRBP工作计划

一、总结以下几个方面是营销体系各部门目前急需、重点要解决的问题： 1、人员招聘问题

2、人员的稳定性（薪资、发展规划） 3、绩效考核（激励方式） 4、各部门的权责、业务流程问题

针对以上问题，2012年上半年HRBP工作规划如下：

hrbp工作计划篇二

HRBP人力资源服务经理

HRBP-人力资源服务经理

一、HRBP简介

HRBP又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。

二、HRBP定位及作用模式

HRBP是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的，与HRBP相伴随而生的还有人力资源共享中心（HR shared service center，HRSSC）、人力资源专家（Human Resources Specialist，HRS），其中，人力资源专家是由公司内部在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系方面等方面的专家组成，主要针对以上方面提出专业性的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。人力资源共享中心则是指在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放等基础工作方面为公司提供全方位统一服务。图1是IBM公司内部的HRBP与HR共享中心、人力资源专家三者之间的关系：

从图1中可以看出，HRBP与人力资源共享中心、人力资源专家共同组成了现代人力资源管理的“三驾马车”，其中HRBP是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁，他们既熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，协助业务经理更好的使用人力资源管理制度和工具管理员工，同时也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元中存在的种种问题，从而提出并整理出发现的问题交付给人力资源专家（或领域专家）来更好的解决问题和设计更加合理的工作流程。

在设置了与HRBP这一角色相适应的HR架构之后，明确HRBP本身的定位和职能就成为发挥其最大功效的关键。HRBP必须承担以下职能：（1）从HR视角出发参与业务部门管理工作；（2）与HR研发组（人力资源专家）和HR支持组（人力资源共享中心）合作，给出有效地HR解决方案；（3）向人力资源专家和人力资源共享中心反馈HR政策、HR项目和HR进程的实施有效性；（4）协调员工关系，调查培训需求；（5）制订并执行业务部门HR年度工作计划；（6）运作适应所在业务部门的HR战略和执行方案；（7）参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设；（8）支持企业文化变革并参与变革行动；（9）建立所在业务部门的人力资源管理体系。

总体来说，HRBP就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。主要关注于提供人事管理的咨询来支持业务部门的战略，他们的行为模式是关键的成功要素。

HRBP的行为模式及工作流程（见图2、图3）：

三、组织架构

（一）面向客户的HR架构

所谓面向客户的HR架构，是把人力资源部设计为两个部分：一部分是面对业务部门的HR客户经理，即HRBP，他们直接进驻到业务部门开展HR工作；另一部分为支援HRBP的支持组，他们的职责包括日常的薪酬福利操作、招聘渠道建设以及公司级培训项目支援等。由于支持组已经解决了大部分事务性的工作，HRBP可以专注于为业务部门提供“一站式”的人力资源解决方案服务

面向客户的HR架构有两种操作模式：一种可以称之为“事业部型”，即HRBP不隶属于人力资源部而是归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对HRBP进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。另一种则是“HR代表型”，即HRBP是由人力资源部派驻到各业务单元的，其考核关系隶属于人力资源部，HRBP在业务上帮助业务经理进行相应的HR工作，但是其考核关系、晋升/调动关系、领导关系等则由集团人力资源部统一管理。{hrbp工作计划}.

需要指出的是，以上两种模式各有优劣：在事业部模式下，HRBP跟业务部门的联系更为紧密，更能深入理解业务部门的需求，但由于缺乏人力资源部的有力支持，HRBP很容易成为业务部门的一名专职HR，因为除了战略管理和专业服务的职能外，一般事务性的工作也需要他来操作；而在HR代表型模式下，由于HRBP隶属于人力资源部，他可能在融入业务部门上存在一定的困难，HRBP可能会被业务部门认为是集团人力资源部派驻到本部门进行监视管理的人员而遭到排斥，无法正常的开展工作。

（二）平衡发展式的HR架构

在面向客户的HR架构下，HRBP容易陷入琐碎的日常事务而无法自拔，他们与人力资源共享中心之间的职责区分也不够明确。针对这些缺陷，有公司尝试把人力资源部分为三个部分：在HRBP组和人力资源共享中心之外，增设了HR研发组。前两部分基本与面向客户的HR架构相同，而HR研发组则主要负责HR最新工具的研发、最新HR市场信息报告的整理，并为HRBP组提交给业务部门领导的政策报告提供全方位的技术支持。这样一种全新的架构被称为平衡发展式的HR架构。

四、HRBP的能力素质要求

1.战略贡献。（1）变革领导：要具备可以去激励并推动组织中的成员成为变革中的一员的能力；（2）要有能力在本组织以及其他组织内发现关联以及相互关系，并找到关键人物；（3）客户服务导向：集中关注和发现客户的需求，并尽力满足客户需求。

2.专业信用。（1）战略思考：将自身的业务和所处环境结合起来，发现突出的成功因素的能力；（2）构建人力资源架构和管理体系：理解人和组织是企业长期成功的关键因素，并将其转化为当前发展形势下的人力、程序和系统；（3）专业技能：了解人力资源管理领域的专业知识，将其变得可视化并且不断扩充知识。

3.人力资源部门领导力。（1）作用和影响：洞察他人及他们的兴趣点，说服并影响他人，从而在某个观点或目标上给予支持；（2）主动性：发现问题、找到机遇和可能，并采取行动。

4.个人信誉。（1）成就驱动力：为达到极为出色的表现，并超越绩效标准；（2）探究

型驱动力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和当前事物的渴望；（3）勇气和正直：勇于说出自己认为正确的事情。

五、案例研究

在微软亚太研发（ATC）集团的HR部门中，有专门为ATC服务的人员――HRBP（HR Business Partner，即人力资源业务伙伴），其作用是充当ATC研发业务部门与整个HR体系的中间界面。HRBP对ATC各个部门的业务必须非常了解，包括各部门的短期目标、中长期战略、优先的业务、在人员方面的挑战等问题，他们都必须掌握。每一位HRBP都很擅长辅导下属，常常深入细致地解答他们工作中的各种难题，以至员工们都不认为她是来自HR部门，而是一个善于倾听的朋友。

而华为公司在人力资源管理方面的一个独特之处就是设立了人力资源管理委员会

（HRMC）、人力资源管理部和干部部（处）三个职能机构，并对这三者的职责进行了明确的分工。人力资源管理委员会（HRMC）相当于人力资源专家，其职责是从宏观角度来进行思考，负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向董事会提供建议，以支撑公司的增长和战略。人力资源管理部相当于人力资源共享中心。其职责有九个方面，是人力资源管理的六大模块的细化。而干部部（处）是人力资源管理部的下属执行机构，相当于HRBP，负责将人力资源管理部制定的制度的进行细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。华为公司的人力资源管理部门的这种划分成三个部门的做法具有一定的积极意义。

六、结语

随着企业发展的需要以及对人力资源部门职能的进一步深化改革，HRBP将在企业的发展中起到越来越重要的作用，其日常的工作职能将更多的聚焦于顾问、咨询和实施业务部门发起的特别计划/方案，实现其自身价值的升值。HRBP的未来职能变化（如下表所示）：

相信HRBP会在HRM中能够发挥更加重要的作用。

从当前中国企业尤其是中小型民营企业人力资源发展的现状来看，HRBP的role可分为四种：

1. Strategic Partner 战略伙伴

坦白讲，这其实更像HRBP的“标准官方版”定义，也是HRBP们的终极目标。战略伙伴的主要活动表现为及时调整HR的战略，以应对外界变化；培养未来的领导者；确立衡量HR效能的重要指标；针对新业务确立人员配备战略并能设计新的组织架构；理解公司内部人才发展的需求并能在各种复杂的事件中找出优先顺序。

2. Operations Manager操作经理

这是所有HRBP期望做到，也是每个实行BP制的企业期望达到的现实目标。其主要活动表现为评估并追踪员工的态度；与员工沟通公司文化；与员工沟通公司政策和流程；确保

HR的项目和公司文化保持一致；更新HR项目的进展。

3. Emergency Responder紧急事件反应者

这是HRBP们当前所扮演的角色，俗称“救火队”。其主要活动表现为及时应对各种紧急事件和处理各种投诉；对业务经理和员工提出的问题能迅速给予回答或提供解决方案。

4. Employee mediator 员工的仲裁

与上一角色一样，这是BP们的常态，也是众多HRBP感叹总受“夹板气”的缘由。其主要表现为管理员工之间和经理之间的矛盾；应对公司的变化，解决在业务计划执行过程中所出现的政治问题。日常工作中，与其说是员工的仲裁，不如说是努力保持老板与员工这架原本就倾斜着的天平“相对平衡”。

研究表明，HRBP的四种角色中，战略伙伴的影响力是其他三项的3-4倍。我们自然开始思考：如何才能做到所谓的战略伙伴？一个成功的战略HRBP需要具备怎样的条件？

战略HRBP的达成与三方面因素有关：一是个人因素，如个人的技巧，阅历，经验等；二是岗位设计，如岗位中的职责范围及与业务经理的沟通程度、模式等；三是HR的组织架构和预算。这三项中，第一、二项影响较大，占到54%和43%，也就是说，一个成功的HRBP主要决定于个人的因素和岗位的设计。

HR的个人Profile对战略性HRBP的role起着至关重要的作用，那什么样的Profile才最为有效呢？最新研究发现，一个有效的战略性HRBP，起主要作用的是其能力，达65%，其次是经验，占20%，而motivation和education只占到10%和5%。从这个结论可以看出，作为HRBP，是否具有HR的经验并非关键。同样，知识方面，战略性HRBP最重要的知识是“商业意识”，其次是人员计划与配置，继任者计划，提升公司敬业度战略等，而大家平时所熟知的招聘、薪酬福利等对于战略性的角色并不是最为重要的！当然，所谓的“商业意识”是指对公司内部，外部业务环节、流程的了解程度。除此之外，另外几项能影响战略性HRBP的能力是：数据分析能力，领导力，创新力以及对劳动力的管理。如此看来，真正具备上述核心能力的人才，目前市面上是少之又少。即便是有，也未必满足于“HRBP”的title。

其实，HRBP是四种角色的组合，成功与否关键在于每种角色你所花费的时间，一个成功的HRBP会花50%的时间在战略性事务上。所谓的战略HRBP，不是100%只做战略，其他Operation的事情一概不沾。一个成功的HRBP，其行为可归纳为三点：

1.能用业务的语言来阐述HR管理的问题。譬如其所用的数据和资料，80%来自于业务部门，来自于HR的数据只有20%。

2.能理解业务部门的问题，给出具体的分析和诊断，并给予弹性的解决方案。那些表面上强调沟通，做几场沟通的培训，已经远不能起到作用，甚至有时起到反作用。

3.积极推动业务结果导向的绩效管理模式，譬如业务部门的业绩达成，人员的管理等。

总结来说，即能基于业务部门的数据发现问题；能通过弹性的解决方案施加影响；能通过关注结果的绩效考核担当责任。

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hrbp工作计划篇三

HRBP绩效工作手册V0.4{hrbp工作计划}.

绩效工作手册

一、目的 ......................................................................................................................... 2 二、基本原则 ................................................................................................................. 2 三、绩效管理过程 .......................................................................................................... 2 （一）绩效计划制定 .......................................................................................................... 2

1、绩效计划分类 ............................................................................................................................................ 2 2、个人绩效计划制定流程 ............................................................................................................................ 3 3、个人绩效管理方法 .................................................................................................................................... 4 4、岗位/个人KPI的来源 .............................................................................................................................. 4 5、个人绩效计划制定的方法 ........................................................................................................................ 4 6、目标设定原则 ............................................................................................................................................ 5 7、权重设定原则 ............................................................................................................................................ 6 8、指标类型 .................................................................................................................................................... 6 9、考核方案模板示例 .................................................................................................................................... 6

（二）绩效辅导与实施 ...................................................................................................... 7

1、绩效辅导目的 ............................................................................................................................................ 7 2、绩效辅导渠道 ............................................................................................................................................ 8 3、绩效辅导的主要工作 ................................................................................................................................ 8 4、针对性的绩效辅导方法 ............................................................................................................................ 8 5、绩效辅导记录表 ........................................................................................................................................ 9

（三）绩效考核评估 ........................................................................................................ 10

1、考核评估流程 .......................................................................................................................................... 10 2、考核周期及考核时间 .............................................................................................................................. 11

（四）绩效反馈与运用 ..................................................................................................... 12

1、绩效申诉流程 .......................................................................................................................................... 12 2、绩效反馈面谈 .......................................................................................................................................... 13 3、绩效结果运用 .......................................................................................................................................... 14

四、员工试用期考核协议及打分表 ..................................................................................... 15

一、目的

1、通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速平稳地实现；

2、在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强部门凝聚力；

3、通过绩效管理提高部门负责人的管理水平、提升员工的工作绩效，促进部门快速发展；

4、通过对员工工作绩效、工作行为等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据。二、基本原则

1、与公司发展方向相一致

将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人,推动公司和员工的共同发展。

2、以提高员工绩效为导向

通过绩效管理帮助员工发现优缺点，找到进一步提升绩效的路径。 3、定量与定性考核相结合

指标的设定上，要针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要设计定性指标。 4、公开、公平、公正原则

充分发挥考核的效果，“三公”原则由始至终贯穿在整个绩效管理体系。三、绩效管理过程

绩效管理主要包括绩效计划制定、绩效辅导与实施、绩效考核评估、绩效反馈与运用四个阶段的工作，它是一个循环的工作流程，各自的主要工作事项如下图：

（一）绩效计划制定 1、绩效计划分类

由员工直线上级根据员工工作职责及部门承担的指标制定员工月度重点工作计划及相关考核指标，并就重点工作计划、考核指标与员工进行充分沟通，双方应对工作绩效要求达成共识。

3、个人绩效管理方法

4、岗位/个人KPI的来源（1）（2）（3）（4）

部门KPI分解岗位关键职责

当期重点工作任务（计划）需要改进的绩效领域

5、个人绩效计划制定的方法（1）鱼刺图法

举例：招聘经理

（2）行动计划分解法举例：

6、目标设定原则

在制定考核方案时，应遵循以岗位职责为出发点，以部门目标为导向，通过从部门目标

hrbp工作计划篇四

HRBP-人力资源业务合作伙伴

HRBP又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，

主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。

HRBP图册

HRBP是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的，与HRBP相伴随而生的还有人力资源共享中心（HR shared service center，HRSSC）、人力资源专家

（Human Resources Specialist，HRS），其中，人力资源专家是由公司内部在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系方面等方面的专家组成，主要针对以上方面提出专业性的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。人力资源共享中心则是指在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放等基础工作方面为公司提供全方位统一服务。 HRBP与人力资源共享中心、人力资源专家共同组成了现代人力资源管理的“三驾马车”，其中HRBP是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁，他们既熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，协助业务经理更好的使用人力资源管理制度和工具管理员工，同时也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元中存在的种种问题，从而提出并整理出发现的问题交付给人力资源专家（或领域专家）来更好的解决问题和设计更加合理的工作流程。

在设置了与HRBP这一角色相适应的HR架构之后，明确HRBP本身的定位和职能就成为发挥其最大功效的关键。HRBP必须承担以下职能：

（1）从HR视角出发参与业务部门管理工作；

（2）与HR研发组（人力资源专家）和HR支持组（人力资源共享中心）合作，给出有效地HR解决方案；

（3）向人力资源专家和人力资源共享中心反馈HR政策、HR项目和HR进程的实施有效性；

（4）协调员工关系，调查培训需求；

（5）制订并执行业务部门HR年度工作计划；

（6）运作适应所在业务部门的HR战略和执行方案；

（7）参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设；

（8）支持企业文化变革并参与变革行动；

（9）建立所在业务部门的人力资源管理体系。

总体来说，HRBP

就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。主要关注于提供人事管理的咨询来支持业务部门的战略，他们的行为模式是关键的成功要素。

HRBP图册

（一）面向客户的HR架构

（二）平衡发展式的HR架构

HRBP组提交给业务部门领导的政策报告提供全方位的技术支持。这样一种全新的架构被称为平衡发展式的HR架构。

1.战略贡献。（1）变革领导：要具备可以去激励并推动组织中的成员成为变革中的一员的能力；（2{hrbp工作计划}.

）要有能力在本组织以及其他组织内发现关联以及相互关系，并找到关键人物；

（3）客户服务导向：集中关注和发现客户的需求，并尽力满足客户需求。

4.个人信誉。（1）成就驱动力：为达到极为出色的表现，并超越绩效标准；（2）探究型驱动力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和当前事物的渴望；（3）勇气和正直：勇于说出自己认为正确的事情。

在微软亚太研发（ATC）集团的HR部门中，有专门为ATC服务的人员――HRBP{hrbp工作计划}.

（HR Business Partner，即人力资源业务伙伴），其作用是充当ATC研发业务部门与整个HR体系的中间界面。HRBP对ATC各个部门的业务必须非常了解，包括各部门的短期目标、中长期战略、优先的业务、在人员方面的挑战等问题，他们都必须掌握。每一位HRBP都很擅长辅导下属，常常深入细致地解答他们工作中的各种难题，以至员工们都不认为她是来自HR部门，而是一个善于倾听的朋友。

而华为公司在人力资源管理方面的一个独特之处就是设立了人力资源管理委员会（HRMC）、人力资源管理部和干部部（处）三个职能机构，并对这三者的职责进行了明确的分工。人力资源管理委员会（HRMC）相当于人力资源专家，其职责是从宏观角度来进行思考，负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向董事会提供建议，以支撑公司的增长和战略。人力资源管理部相当于人力资源共享中心。其职责有九个方面，是人力资源管理的六大模块的细化。而干部部（处）是人力资源管理部的下属执行机构，相当于HRBP，负责将人力资源管理部制定的制度的进行细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。华为公司的人力资源管理部门的这种划分成三个部门的做法具有一定的积极意义。

随着企业发展的需要以及对人力资源部门职能的进一步深化改革，HRBP将在企业的发展中起到越来越重要的作用，其日常的工作职能将更多的聚焦于顾问、咨询和实施业务部门发起的特别计划/方案，实现其自身价值的升值。HRBP的未来职能变化（如下表所示）：相信HRBP会在HRM中能够发挥更加重要的作用。

从当前中国企业尤其是中小型民营企业人力资源发展的现状来看，HRBP的role可分为四种：

1. Strategic Partner 战略伙伴

2. Operations Manager操作经理

这是所有HRBP期望做到，也是每个实行BP制的企业期望达到的现实目标。其主要活动表现为评估并追踪员工的态度；与员工沟通公司文化；与员工沟通公司政策和流程；确保HR的项目和公司文化保持一致；更新HR项目的进展。

3. Emergency Responder紧急事件反应者

4. Employee Mediator 员工的仲裁

的能力是：数据分析能力，领导力，创新力以及对劳动力的管理。如此看来，真正具备上述核心能力的人才，市面上是少之又少。即便是有，也未必满足于“HRBP”的title。其实，HRBP是四种角色的组合，成功与否关键在于每种角色你所花费的时间，一个成功的HRBP会花50%的时间在战略性事务上。所谓的战略HRBP，不是100%只做战略，其他Operation的事情一概不沾。一个成功的HRBP，其行为可归纳为三点：

1.能用业务的语言来阐述HR管理的问题。譬如其所用的数据和资料，80%来自于业务部门，来自于HR的数据只有20%。

3.积极推动业务结果导向的绩效管理模式，譬如业务部门的业绩达成，人员的管理等。总结来说，即能基于业务部门的数据发现问题；能通过弹性的解决方案施加影响；能通过关注结果的绩效考核担当责任。

hrbp工作计划篇五

论HRBP是如何养成的

论HRBP是如何养成的

一、意义概述

HRBP又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。培养HRBP是一项长期的人才培养工作，HRBP既熟知业务，又了解人力资源相关知识，在企业中将发挥战略性作用。二、培养计划

1. 激励课程培训。学习如何制定激励的方法，学习绩效管理；

2. 培训课程。学习培训的一些基本方法和实际操作，制定本部门新老员工的培训方案

并组织培训；

3. 基础管理知识培训。学习掌握基本的管理理论，并学会实际应用；

4. 非人力资源管理的人力资源知识培训。学习劳动法，熟知《员工手册》，学习招聘

面试技巧，为部门挑选好苗子；

5. 人际风格与沟通课程培训。掌握良好的沟通技巧，成为人见人爱花见花开的HRBP。三、权责

1. 部门人员的绩效激励。比如组织评议，制定部门绩效考核方案等；

2. 人才培养计划。制定本部门新老员工的培训方案并组织培训，为部门培养人才； 3. 部门政委。处理部门公关事物，担任部门发言人，做好部门与部门之间的交接工作； 4. 参与部门人员的招聘选拔。

四、具体实施方案

1．宣传HRBP的培养计划，部门内部推选合适的人成为HRBP或者自荐成为HRBP。 2．首次HRBP的会议，邀请唐晓玲给大家做分享，分享如何成为一个优秀的HRBP

以及作为一个HRBP所得到的成长与进步。

3．每月对HRBP进行培训，在培训中进行小会反映部门动态

4． HRBP激励方案：颁发任命书，年度评选“最佳HRBP”，每月奖励50梦想积分。

hrbp工作计划篇六

人力资源工作计划英文版

WorkPlan

HRBP is not only a business partner, but also a part of business. It is mainly responsible for recruitment,performance management, team building, personnel development and training base on the specialneeds and environment of businessdepartment. To become a qualified HRBP, I thinkthe following several aspects of quality are necessarily needed:

1.Good business sensitivity. HRBP should understand business strategy deeply, and unifyour ownhuman resources management knowledge on business to provide strategicsupport. Besides, HRBP can put forwardquality problems to let business department make in-depth business thinking. SoHRBP need to think over business problems as a businessman.

2. Excellent interpersonal understanding, communication and coordination ability. HRBP should try their best to meet needs of personnel via understanding thinking of personnel. Meanwhile, by communicating with personnel, influence their views to make them accept changes.

3. Good at integrating resourcesto reach excellent multi-task, multi-role balance. In order to ensure effective business strategy, HRBP can integrate resources of capital, human, culture and so on,also need to play a proper role in this integrating process.

4. Good personal reputation. HRBP need to get employee’s recognition and trust so that they are willing to communicate with HRBP about their real ideas and support HRBP’s decision. Besides, HRBP should persist and show their points.

There is certain gap between qualified HRBP and me, it is mainly reflected in:

1. Inadequate understanding of business.For pushing HRBP’s work, business is the basis. I amlack of deep understanding for promotingHRBP’s work better.

2. Cannot communicate with business department enough. At present,recruitment isrecurrent work which department staff and I, this situation is not enough to support me become HR partner of department.

3. Not comprehensive enough about human resourcesknowledge. About Human resourcesknowledge,I only have worked on recruitment and performance, less of other modules.

Aim at the existinggap,I have made the following plans for myself:

1. Make in-depth understanding of business and work process gradually. Except communicating with key persons of department, maybe I can attend their important meetings. By this way, I will understand business, their key point of work and their following plan better.

2.Strengthen communicationwith staff of the various departments.I will communicate with staff by varieties of formal or informal ways, it will make me understand their work and their thoughts promptly.

3.Study recruitment knowledge more deeply, meanwhile, try my best to understand other modules, like training and C&B. I will select some books about interview skills, offer negotiating skills, labor disputes handing skills and so on to learn.

It is a long journey to push HRBP, but through the aboveways, I think I will become a qualified HRBP gradually.