中层管理工作计划

中层管理工作计划篇一

中层管理人员2014年度上半年工作总结和下半年工作计划

中层管理人员2014上半年工作总结和下半年工作计划

中层管理工作计划篇二

中层管理干部工作能力提升计划

中层管理干部工作能力提升计划

2014年10月，我被任命为人力资源部经理助理，这是我职业生涯的一个新起点。为了能够做一名称职的管理者，我对自身能力素质进行了充分的自我剖析，结合四季度的工作安排，为自己制定了一份工作能力提升计划。具体内容如下：

一、修身洁行，保持先进性思想

目标：新的平台将有新的视角，首先让自己尽快的进入新的角色，不论从心态，还是言行上，都要保持一个良好的状态。通过不断的学习、实践和领悟，提高自身修养，着眼于整体。在充分理解工作任务的基础上，将源于职位的知识、能力和经验为整体效力，真正做一个能够应对明日工作要求的管理者。

措施：1.看一本关于提高管理理念的书籍；

2.遇到问题及时向领导请示，向身边有经验的同事请教；

3.针对薄弱环节，为自己制定下一年度的学习计划。

二、尽己所长，确保工作任务圆满完成

目标：时近年末，人力资源部各项工作任务进入了冲刺阶段，而部门内人员因新老交替和请长假等原因，会出现短时间的人手紧张情况。此时，我需要充分发挥自身优点，协助部门领导做好新人的培训和职责的调配工作，同时对可能会出现的问题进行提前判断，想好对策，确保按计划完成目标任务。

措施：1.承担新员工部分培养任务和休假员工部分工作职责；

2.完善考核措施，加强过程监督，组织开展中层管理干部、

技术干部和员工的年度考核工作；

3.配合领导完成高层管理干部的年度考评工作；

4.集合各方力量，推进首次公司级技能竞赛活动的开展；

5.组织完成人力资源部年度总结和下一年度计划的编制。

三、日臻完善，提升管理能力

目标：通过分析个人能力素质，我对自身的短板有了清晰的认识，要想成为一个优秀的管理者，必须弥补不足，在工作和生活中不断的改进，从而提升管理能力。

措施：1.时常提醒自己，提升控制情绪的能力；

2.制定切实目标，提升计划协调的能力；

3.加强业务学习，提升应变和判断的能力；

4.养成总结习惯，形成有效的工作流程记录，为后期职责调整做好基础工作。

中层管理工作计划篇三

中层管理者的时间管理

中层管理者的时间管理

一、案例分析：张经理的半个工作日

【案例】

张经理于上班途中已经决定一到办公室,就着手草拟下一年度的部门预算。 9点整：张经理准时走进办公室，由于觉得到财务部门取数据比较麻烦，就暂时不想拟草案，于是就开始整理办公桌，以起到以身作则的形象。

张经理去扔垃圾的时候，遇到了总裁办公室的秘书小王。小王问道：“老总正在找财务部李经理，你看到李经理了吗？”张经理又给李经理打电话，告知老总正找他。

9点30分：张经理花了30分钟把办公室整理得有条不紊。他满足地想休息一下，随手掏出一支烟。无意中看到昨天没翻完的报纸上的图片很吸引人，于是情不自禁地拿起报纸来。

10点30分：当把报纸放回报架，已经10点半了。他稍觉心安，正襟危坐准备开始工作。{中层管理工作计划}.

就在这时，一位客户打来投诉电话。张经理连解释带赔罪地花了20分钟时间，才让客户平息了愤怒。上卫生间回来又加入办公室同事的“上午茶”。

10点50分：回到办公室，他果然精神焕发，满以为可以开展工作，一看表：10点50分！距离开部门联席会议只有10分钟，于是决定将草拟的工作留待明天。

正准备锁门时，接到来出差的高中同学的打电话，说是中午设了饭局，请他务必参加，并请他帮买返程的机票。张经理答应了买机票的事，正在由于时，同学说：“中午12点半，××饭馆见。”他糊里糊涂地就答应了，最后锁上办公室的门，就朝会议室走去。

张经理的半天工作就结束了。

从案例可见，张经理半天的工作内容实在是不能以量化的指标来衡量，由于不善于做时间管理，导致计划的工作无法完成。

具体而言，可以从人缘角度和绩效角度分析其管理能力。

1.人缘角度

从某种意义上说，张经理与下属和同事的关系都不错，也具有较强的亲和力、合作力，从人缘角度来讲，应该算一个好人。

2.绩效角度

衡量企业成败的重要标准是利润，衡量管理者好坏的重要标准是工作绩效。所谓绩效，就是管理者为公司创造了什么成绩。

张经理的职位是部门经理，绩效考核里没有打扫卫生、帮助总经理秘书打电话、看报纸、喝咖啡。接客户的投诉电话在他的绩效考核里可能有，但是权重却有待争议。所以，尽管他没有迟到，但是做的工作没有绩效，也不能称为一个好的管理者。

时间是不可储存的，而且是单向的，在单一的时间里，完成一件工作就不可能完成另一件工作，案例中的张经理，把时间都用在不重要也不紧急，或不重要但很紧急的事情上，而重要紧急的事情却没有做，最终导致管理的失败和没有绩效。

二、时间管理之艾森豪威尔原理

作为管理者，如果没有为公司创造任何绩效，那么必定不是好的管理者。想要成为合格的管理者，一定要学习时间管理的原理。即使每个人的时间相同，但产出却不一定相同。在企业中比较常用的时间管理方法是：艾森豪威尔原理、打分确定任务的工具。

1.艾森豪威尔原理

图1是艾森豪威尔原理示意图。

图1 艾森豪威尔原理示意图

从图1可见，艾森豪威尔原理是一个坐标系，横坐标是事情的紧急性，纵坐标是事情的重要性，包括四个象限：很重要也很紧急、很重要但不紧急、不重要但很紧急、不重要也不紧急。

作为管理者，每天要处理的事情很多，想要确保取得最大的绩效，成为称职的管理者，就必须学会用这个坐标系。最根本的工作是先做坐标系上面的事，即做很重要也很紧急、很重要但不紧急的事，有时间再做坐标系下面的事情。

2.打分确定任务

对管理者来说，掌握艾森豪威尔原理非常重要，也可以通过打分确定任务的轻重缓急。 打分的具体步骤如下： 第一，把要做的工作罗列出来。

第二，按重要性打分。例如，非常重要的5分，重要的4分，不很重要的3分，不重要得2分，可有可无得1分。

第三，按紧急性打分。例如，非常紧急的5分，紧急得4分，不很紧急的3分，不紧急的2分，可以推迟的1分。

第四，汇总打分结果。 【案例】

李经理的工作表单

李经理确定任务的轻重缓急的具体操作：第一，罗列工作，确定重要性；第二，确定紧急性；第三，汇总打分结果。

第一，罗列工作，确定重要性。

表1是李经理X月X日任务重要性分数表。

表1 李经理X月X日任务重要性分数表{中层管理工作计划}.

从表1可以看出，李经理X月X日要完成7件事情，这7件事情的重要性依次为：制定明天工作计划、到门诊部看病、给外地客户打电话、向总经理汇报工作、召开部门会议、接待老同学、与同事聊天。这7件事情的重要性次序是李经理的个人看法，别人的看法可能会有所不同。

第二，确定紧急性。

表2是李经理X月X日任务紧急性分数表。

表2 李经理X月X日任务紧急性分数表

从表2可以看出，李经理X月X日要完成的事情的紧急性依次为：接待老同学、到门诊部看病、召开部门会议、给外地客户打电话、制定明天工作计划、与同

事聊天、向总经理汇报工作。当然紧急性也是相对的，工作中可以根据实际情况重新排列。

第三，汇总打分结果。

表3是李经理X月X日任务次序排列表。

表3 李经理X月X日任务次序排列表

从表3可以看出，李经理把任务的重要性和紧急性进行汇总，把重要性作为行，把紧急性作为列做成一个表单。在非常重要的栏里，有到门诊部看病、制定明

中层管理工作计划篇四

中层管理者的时间管理

学习导航

通过学习本课程，你将能够： ● 正确进行时间管理；

● 了解艾森豪威尔的时间管理原理； ● 了解“偷盗”时间的三大“高手”。

中层管理者的时间管理

一、案例分析：张经理的半个工作日

【案例】

张经理于上班途中已经决定一到办公室,就着手草拟下一年度的部门预算。 9点整：张经理准时走进办公室，由于觉得到财务部门取数据比较麻烦，就暂时不想拟草案，于是就开始整理办公桌，以起到以身作则的形象。

张经理去扔垃圾的时候，遇到了总裁办公室的秘书小王。小王问道：“老总正在找财务部李经理，你看到李经理了吗？”张经理又给李经理打电话，告知老总正找他。

9点30分：张经理花了30分钟把办公室整理得有条不紊。他满足地想休息一下，随手掏出一支烟。无意中看到昨天没翻完的报纸上的图片很吸引人，于是情不自禁地拿起报纸来。

10点30分：当把报纸放回报架，已经10点半了。他稍觉心安，正襟危坐准备开始工作。

就在这时，一位客户打来投诉电话。张经理连解释带赔罪地花了20分钟时间，才让客户平息了愤怒。上卫生间回来又加入办公室同事的“上午茶”。

10点50分：回到办公室，他果然精神焕发，满以为可以开展工作，一看表：10点50分！距离开部门联席会议只有10分钟，于是决定将草拟的工作留待明天。

正准备锁门时，接到来出差的高中同学的打电话，说是中午设了饭局，请他务必参加，并请他帮买返程的机票。张经理答应了买机票的事，正在由于时，同学说：“中午12点半，××饭馆见。”他糊里糊涂地就答应了，最后锁上办公室的门，就朝会议室走去。

张经理的半天工作就结束了。

从案例可见，张经理半天的工作内容实在是不能以量化的指标来衡量，由于不善于做时间管理，导致计划的工作无法完成。

具体而言，可以从人缘角度和绩效角度分析其管理能力。

1.人缘角度

从某种意义上说，张经理与下属和同事的关系都不错，也具有较强的亲和力、合作力，从人缘角度来讲，应该算一个好人。

2.绩效角度

衡量企业成败的重要标准是利润，衡量管理者好坏的重要标准是工作绩效。所谓绩效，就是管理者为公司创造了什么成绩。

张经理的职位是部门经理，绩效考核里没有打扫卫生、帮助总经理秘书打电话、看报纸、喝咖啡。接客户的投诉电话在他的绩效考核里可能有，但是权重却有待争议。所以，尽管他没有迟到，但是做的工作没有绩效，也不能称为一个好的管理者。

时间是不可储存的，而且是单向的，在单一的时间里，完成一件工作就不可能完成另一件工作，案例中的张经理，把时间都用在不重要也不紧急，或不重要但很紧急的事情上，而重要紧急的事情却没有做，最终导致管理的失败和没有绩效。

二、时间管理之艾森豪威尔原理

作为管理者，如果没有为公司创造任何绩效，那么必定不是好的管理者。想要成为合格的管理者，一定要学习时间管理的原理。即使每个人的时间相同，但产出却不一定相同。在企业中比较常用的时间管理方法是：艾森豪威尔原理、打分确定任务的工具。

1.艾森豪威尔原理

图1是艾森豪威尔原理示意图。{中层管理工作计划}.

图1 艾森豪威尔原理示意图

从图1可见，艾森豪威尔原理是一个坐标系，横坐标是事情的紧急性，纵坐标是事情的重要性，包括四个象限：很重要也很紧急、很重要但不紧急、不重要但很紧急、不重要也不紧急。

作为管理者，每天要处理的事情很多，想要确保取得最大的绩效，成为称职的管理者，就必须学会用这个坐标系。最根本的工作是先做坐标系上面的事，即做很重要也很紧急、很重要但不紧急的事，有时间再做坐标系下面的事情。

2.打分确定任务

对管理者来说，掌握艾森豪威尔原理非常重要，也可以通过打分确定任务的轻重缓急。 打分的具体步骤如下： 第一，把要做的工作罗列出来。

第二，按重要性打分。例如，非常重要的5分，重要的4分，不很重要的3分，不重要得2分，可有可无得1分。

第三，按紧急性打分。例如，非常紧急的5分，紧急得4分，不很紧急的3分，不紧急的2分，可以推迟的1分。

第四，汇总打分结果。 【案例】

李经理的工作表单

李经理确定任务的轻重缓急的具体操作：第一，罗列工作，确定重要性；第二，确定紧急性；第三，汇总打分结果。

第一，罗列工作，确定重要性。

表1是李经理X月X日任务重要性分数表。

表1 李经理X月X日任务重要性分数表

从表1可以看出，李经理X月X日要完成7件事情，这7件事情的重要性依次为：制定明天工作计划、到门诊部看病、给外地客户打电话、向总经理汇报工作、召开部门会议、接待老同学、与同事聊天。这7件事情的重要性次序是李经理的个人看法，别人的看法可能会有所不同。

第二，确定紧急性。

表2是李经理X月X日任务紧急性分数表。{中层管理工作计划}.

表2 李经理X月X日任务紧急性分数表

从表2可以看出，李经理X月X日要完成的事情的紧急性依次为：接待老同学、到门诊部看病、召开部门会议、给外地客户打电话、制定明天工作计划、与同事聊天、向总经理汇报工作。当然紧急性也是相对的，工作中可以根据实际情况重新排列。

第三，汇总打分结果。

表3是李经理X月X日任务次序排列表。

表3 李经理X月X日任务次序排列表

中层管理工作计划篇五

如何做好中层管理者

★讲师简介{中层管理工作计划}.

薛灿宏

☆北京时代光华教育发展有限公司特聘高级

讲师。中国职业经理人理事，中国职业经理培训学院客座教授，长三角最负盛名的企业管理培训师之一。现担任金方略企业管理顾问机构首席培训师。常年为高露洁、红豆集团、远东集团、扬子江药业、双良股份、三得利啤酒、琼花集团、淮阴卷烟厂、三星电子等企业提供培训。远东集团总裁蒋锡培：“薛老师的课程很实用，这是我们连续四年请他讲课的理由。” 红豆集团长江实业公司总经理陈坚刚：“薛老师能在我们公司做三年的培训辅导，充分证明他的课程品质。” 扬子江药业集团人事部长刘定山：“我们中高层干部每次听薛老师的课，都有提升。” 代表作：

《中层经理怎样当》（经济日报出版社），光

盘《如何做好中层管理者》（东方音像出版

社）。

★课程对象

——谁需要学习本课程

★企业高层管理者

★企业中层主管、经理

★有进取精神的基层员工

★课程目标

——通过学习本课程，您将实现以下转变

1. 强化员工的执行力

2. 建立良好的企业文化

★课程提纲

——通过本课程，您能学到什么？

第一讲 计划的制定（上）

1. 目标的重要性

2. 目标决定计划

3. 两种目标管理流程

4. 制定计划应从实际出发

第二讲 计划的制定（下）

1. 目标管理应运用于整体

2. 在最关键处确定目标

3. 目标管理应用数字说话

4．操作计划的时间应长短结合

5．制定目标的原则和步骤

第三讲 沟通就是控制（上）

1. 来自下级的阻力

2. 化解下级阻力的三个方法

3. 如何调动员工的积极性

第四讲 沟通就是控制（下）

1. 上级如何协助下属实现计划

2. 跟踪检查 修正偏差

3. 信任不等于放任

第五讲 发挥组织的力量进行管控（上）

1. 优秀员工素质要求

2. 下属如何执行计划

3. 计划的实现和修正

第六讲 发挥组织的力量进行管控（下）

1. 强化员工的执行力

2. 目标管理需要进行评估

3. 建立良好的企业文化

4. 小结

★课程意义

——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）

☆ 不要让你的员工到处乱跑！这是很多管理者的共识。而事实上，有的管理者表现得轻轻松松，部门业绩呈几何级数增长；有的管理者忙得火急火燎，部门任务却是千疮百孔狼藉一片。没有全盘意识，缺乏标准，不能调动绝大多数人的积极性，事前没计划，事中没控制，事后没评估，导致我们的一些部门工作一盘散沙，人心涣散，斗志全无，管理失败等等。那么，怎么解决这些问题呢？

好的计划，好的管控，确保好的结果，这就是执行力。本课程将基于上述问题，给您及您所在的企业提供计划控制的好的方式、方法，帮助您解决工作计划制定与过程管控脱节的问题。

第一讲 计划的制定（上）

企业管理的系统

困扰企业管理人员的问题很多，但归根结底可以总结为以下两个方面：

◆ 什么是执行力？

◆ 怎样做才能获得真正意义上的执行力？

随着我国改革开放的不断深入以及企业的逐渐成长，执行的重要性已经不言而喻了，“如何去执行”就成为一个十分重要的问题。

企业管理是一个系统化的问题，因此“如何执行”的问题就要从企业管理体系入手来解决。也就是说，由于企业管理是一个系统化的工作，“东一榔头西一棒槌”的处理方式只能是缘木求鱼，无法从根本上解决问题，正确的解决途径应该是从企业管理的系统着手。

一个科学的企业管理系统由以下五大模块组成：发展战略规划、规范化管理、人力资源管理、市场营销管理、资本运营管理。每个模块具体包含的内容如图1-1所示：

图1-1 企业管理系统五大模块示意图

【图解】

这五大模块共同构成了企业管理系统，缺一不可，而且五个模块之间是联动的。

各级管理者的工作侧重点

侧重点的不同内容

看待和处理企业管理的问题要善于化繁为简，从纷繁芜杂的琐事和表征中抓住主要问题以及问题的主要方面，进而有的放矢地寻求解决方法。从简化的角度来看，一个企业的人力资源不外乎有三个层级的管理人员和工作人员，即高层、中层和基层。不同层级的管理者其工作侧重点不同：

1.企业各级管理者的工作侧重点

◆ 高层：A、发展规划，B、执行控制；

◆ 中层：A、目标计划，B、团队建设；

◆ 基层：A、计划实现，B、信息反馈。

2.管理的错位

在中国，很多企业的高层决策者往往把大量的时间和精力放在确定目标、制订计划以及进行团队建设等工作内容上。换言之，高层在做中层的事情。与此同时，企业中层在做基层的事情，忙得一塌糊涂。基层则在对公司的战略、公司的发展前景等高层应该深思熟虑的内容高谈阔论。这种现状充分说明很多企业的管理是错位的，这严重地制约着一个企业的发展，使得整个企业处于混乱的状态。

3.如何应对企业管理上的错位

应对管理的错位问题，首先要正本清源，分清楚企业的三个层级各自应该做的事情、应该肩负的责任。传统企业与现代企业相比，其管理重心、管理者的工作侧重点以及管理者必须具备的素质等方面都是不同的。

◆ 传统企业与现代企业管理重心的区别

① 传统企业的管理重心

建国五十多年来，由于计划经济以及平均主义的影响，中国的企业在管理上形成了诸多带有明显时代特征的“特色”。尽管改革开放取得了非常喜人的成就，加入WTO后，中国企业也受到了国际企业管理新思潮的冲击，但是由于观念上受到束缚，那些“特色”在很多企业里还是根深蒂固的，并直接导致了“一言堂”、“经营管理靠关系”等不合理现象的继续蔓延。这些 “特色”包括：

◆ 领导——服从命令；

◆ 层级——坚决执行；

◆ 经验——模仿照搬；

◆ 公平——绝对平均；

◆ 资格——论资排辈。

其表现形式是：自上而下。

② 现代企业的管理重心

现代化企业的管理重心已经发生了重大改变，这些改变是与企业管理中逐渐强调人性化相适应的。实践证明，这些改变更加符合现代市场竞争以及企业成长发展的需要。例如以下“改变”的出现：

◆ 教导（领导）——成立学习型组织；

◆ 团队（层级）——构筑共同愿景；

◆ 创新（经验）——变革、危机管理；

◆ 绩效（公平）——考核、绩效管理；

◆ 能力（资格）——竞岗、末位淘汰。

其表现形式是：360度全方位。

◆ 传统管理者与现代管理者工作侧重点的区别

① 传统管理者的工作侧重点

在传统企业管理重心的指引下，企业的管理者一年365天都忙于平衡部门与部门之间的边界矛盾、制定规章制度。结果，越调节矛盾越多，规章制度制定得越多，相对被执行的就

越少。这样最终形成了一个管理和工作上的漩涡，令管理者们深陷其中而无法自拔。其工作的侧重点有：

◆ 完善部门建设；

◆ 平衡边界矛盾；

◆ 充当判决法官；

◆ 制定规章制度。

② 现代管理者的工作侧重点

传统企业管理者的工作侧重点中既没有整个工作的计划，也没有绩效目标，管理的目的不明确，自然也就无法获得企业管理所希望达到的状态。而现代企业管理者的工作侧重点发生了很大的转变，具体表现在：

◆ 设定工作目标；

◆ 实施绩效管理；

◆ 不断指挥教导；

◆ 建设企业文化。

◆ 传统管理者与现代管理者必备素质的异同

① 传统管理者的必备素质

基于以往企业管理者的工作侧重点，以往的企业管理者需要具备以下素质，达到了这些素质要求之后，他们就被认为是合格的。

◆ 服从命令、听从指挥；

◆ 立场坚定、爱憎分明；

◆ 吃苦在前、享受在后；

◆ 三大纪律、八项注意；

◆ 鞠躬尽瘁、死而后已。

② 现代管理者的必备素质

作为一个现代化企业的管理者，以上的素质同样需要，然而由于竞争环境的变化，仅仅具备这些素质是不够的，还要具备以下几个方面的新素质。

◆ “前瞻性”的判断能力；

◆ 领导团队的能力；

◆ 推动项目的能力；

◆ 有效授权的能力；

◆ 有效沟通的能力；

◆ 解决问题的能力。

“任务型”与“目标型”企业

传统守旧的企业绝大多数都是“任务型”的企业。这样的企业，内部的工作目标、工作计划以及工作任务都是由具体管理者的上级所下达的，管理者的工作实际上就是按照上级所下达的内容生搬硬套地去执行。而在一个真正能够与世界对接的、拥有竞争力的现代企业中，工作的目标、计划以及任务都是由管理者自己来制定的，这样的企业才是真正意义上的“目标型”企业。

中层管理工作计划篇六

中层管理者培训计划

中层管理者培训计划

中层管理者是企业发展的中流砥柱，为了配合公司发展的需要，现针对目前公司中层存在的问题进行培训指导，希望参培人员能够学以致用，不断提升自己的实力，为企业的发展作出自己应有的贡献，实现自身和企业真正的双赢，真正达到了1+1>2的协同效应。

一、 培训目标

1. 加深理解现代企业管理的新要素 2. 认识了解优秀中层干部应具备的素质 3. 正确定位自身角色、明确管理职责 4. 透彻学习工作技巧，快速提升领导力 5. 了解科学设定组织目标与个人目标的方法 6. 迅速了解如何协助上司、指导下属的工作技巧 7. 建立高绩效工作团队，全面提升团队业绩 二、 培训对象

企业中层干部、部门总监及培养干部 三、 培训计划 1. 培训方式：在职培训 2. 培训内容： A.管理者的角色认知 B．管理者应具备的心态 C.管理者应掌握的管理技能 D.领导力素质提升模块 四、培训辅助方法 1.培训总结。

培训结束所有参训学员总结培训心得，之后进行分享和交流；也可以通过公司办公软件进行发表和交流。

2.考试。

知识类的培训内容常采用笔试的方法，考试成绩作为业绩考核的依据。 3.行动计划。

管理技能、态度类等培训采用“行动计划”的确认完成，附件为学员培训计

划书，内容包括培训的主要收获、目前自身存在的问题、今后具体改善的方法、改进的期限等。行动计划书一式两份，一份交给学员上司，由其上司负责监督行为的改变；一份由学员自己保留。促进员工对培训内容的思考，减少听的时候激动、回想起来感动、过后不行动的培训“三动”现象。

4.专题研讨。

结合课程培训的内容，在培训结束后的二个月内进行专题研讨，学员交流在工作中具体实践的体会，并做成案例共享。

五、培训管理办法

1. 培训时间为每周六下午，培训安排在4楼会议室，若有临时变动会提前通知。

2. 接到培训通知后，必须以培训为第一原则，除总经理外，任何人不得迟到、临时请假缺席培训，或有意将出差、接待客户等事宜安排在培训期间，借故缺席培训，否则处罚50元/次/人。

3.培训请假以总经理签字确认的《请假单》为准，请假率将列入考核范围内，长假、紧急出差任务、重要客户到访情况除外。培训通知下发后，各单位参培人员要提早做好准备，参培人员要提前安排好本人事务，保证按要求参加培训。 4. 考核成绩=45%课后安排练习+55%实践管理成绩；实践管理成绩=75%主管领导根据参训人员表现打分+25%部门成员依据上级领导管理表现打分。考核成绩单独作为绩效考评一项，作为员工提薪、升职的必要条件之一。

5. 参加培训人员取得优异成绩的相对奖励100-300元，并视公司情况外派优秀人员参加外部专业机构培训。

行动计划表