工作总结 点击： 2013-09-03
ERP项目工作总结
中核华原钛白股份有限公司
ERP项目工作总结
ERP项目作为公司2006年三项重点工作之一，自3月15日正式启动，3月22日开始实施，4月19日上线，至今已运行近2个多月，从目前的运行情况看，系统运行基本稳定，实现了项目的阶段性目标。值此今天项目验收之际，首先我代表公司ERP项目组向对项目工作给与大力支持的公司领导和积极配合、协调、保障项目运行的公司有关部门表示感谢，向用友集团公司甘肃分公司领导和咨询实施顾问致以深深地敬意，向不畏困难、积极进取、辛勤工作的所有项目参与人员表示真诚感谢和问候，没有你们在项目实施运行过程中的无私奉献，就没有项目的今天。
实施ERP项目，对加强公司内部控制，提高经营效率，实现可持续发展意义重大。对改变公司资源配臵状况，及时准确地提供生产、销售、财务管理的动态信息，高效灵活地支持公司各项业务，在不断变化的市场环境中，保持竞争优势将发挥积极作用。
下面我就ERP项目启动、实施、运行有关情况向各位做简要的总结。
一、加强组织，有序推进项目工作
ERP项目是“一把手”工程，项目能否成功依赖于观念转变和明晰的工作目标。在项目确定后，公司随即成立了以殷总为组长的项目小组，抽调了相关部门的业务骨干，全面负责公司ERP项目的实施，为项目成功提供了组织保证。工作启动后，项目组在用友咨询实施顾问指导下制定项目整体实施主计划、周计划，明确工作任务，并严格按照计划组织落实。项目运行后，以项目内部支持人员为核心，不断解决运行中出现的问题，
保证了项目稳定运行。
二、建立供应链财务业务一体化系统，实现了财务与业务高度集中统一管理
随着公司二、三期技改工程建成投产，公司规模扩大，带来了公司物流、资金流和信息流流量显著增加，财务管理深度和广度在不断延伸。财务与供应、生产、销售业务集中统一管理是提高公司运营效率，有效控制成本费用，实现公司年度经营目标和中长期战略规划的迫切要求。ERP项目实施为公司业务与财务集中管理提供了一个平台，同时为以财务管理为中心的集中管理提供了现代化的管理工具。
三、实现公司内部物流、资金流和信息流的全面集中和共享
公司ERP项目实施后，为公司提供了一个集中统一的信息管理中心，采购、销售、供应、库存业务更加透明，公司内部物流、资金流和信息流全面集中和共享，实现了集中统一的资源平台，改变了过去由于业务与财务相互隔离，信息不对称，传递不及时，导致分析相对滞后，不能为公司经营决策提供及时准确的信息弊端。现在供应、采购、财务信息集中统一在一起，实现了信息资源的共享，为提高管理效率奠定了基础，必将减少公司管理成本。
四、规范了公司基础业务资料，全面梳理了基础资源
在项目运行前期，为了保证顺利实施并稳定运行，项目组人员及各相关部门进行了大量的前期准备工作，完成了各基层单位库存物资的清查及所有库存材料的建档、分类、编码、核对、录入、再核对工作。完成了客户档案和供应商档案的建档工作。期间共加班500多人次，完成各种数据的核对录入30多万项，为系统的启动运行奠定了基础。
为了使存货分类尽可能作的完善一些，前期我们经过了两上两下，首先由项目组人员根据公司存货情况进行了大致的分类，然后反馈供应部根据实际情况进行再细分，在此基础上由公司相关领导及有关人员进行了讨论最后确定了存货分类标准，并按照规则进行了编码，编码确定后，由各库管员根据分类和编码对各自所管物资账簿进行规格型号、编号、库位号、最低库存量等的录入，在上述信息录入后，又经过了反复核对，最后才将金额录入，并再次核对，最后将存货档案打印（300多页）再次提交供应部核对确认，最终作为原始档案存档。
五、规范业务流程，加强和调整内部控制
ERP项目的实施，改变了公司供应、销售以及财务人员过去传统的习惯做法，要求以全新的模式和理念开展工作，因此，过去一直沿用的与公司供、产、销、财务配套的相关管理制度必须进行修订和完善。随着项目的逐步实施，项目组人员根据新的业务流程组织相关人员进行讨论，在充分讨论的基础上，根据流程的需要和实际工作的要求，制定了相关制度目录，并分配到各业务部门，由各部门根据实际工作要求进行编写，目前已编写完成各项制度20多项，初步为系统运行提供了制度保证。
六、加强培训，为项目提供人力资源保证
ERP项目稳定运行，对采购管理、仓库管理、销售管理、财务会计岗位人员的职业道德水平和业务素质提出更高的要求，培训支持显得尤为重要，在完成起初静态数据准备工作的同时，按照项目主计划结合项目进展情况，适时地开展关键用户及最终用户的培训工作，期间关键用户及最终用户的培训达12次，参加培训人数达250多人次，上机练习达560多小时，培养了一大批业务能手，为系统上线运行提供了人力资源保证。
七、重点工作要求
公司ERP项目从实施到今天为止，可以说是实现了阶段性目标，具备了验收条件，这说明用友U8ERP系统能够适应我公司管理的需求，能够满足公司管理的需要，对加强公司内部控制，提高经营管理效率，改变公司资源配臵状况，及时准确地提供生产、销售、财务管理的动态信息，高效灵活地支持公司各项业务确实能起到积极作用。但是好的软件只有充分有效地利用，才能真正发挥作用，从目前ERP系统运行前情况看，项目前期的基础工作做得还不足，导致运行过程中重复修改，增加了工作量，因此，还有很多工作需要我们脚踏实地去推进，在今后的工作中，还需要在以下方面持续改进。
1、加强以存货为核心的基础档案管理。由于公司没有专业物流管理人员加之时间仓促，公司存货分类不够科学合理，存在存货名称不够规范、规格型号不统一等等，存货档案冗余度较大。这就要求公司采购计划人员对公司原材料、生产设备及备品备件规格型号要熟悉，在存货立项时要谨慎负责，减少重复立项，注意收集存货档案中存在的问题，不断优化存货档案。
2、规范优化业务流程。从目前情况来看，公司采购、销售、财务管理流程有很多方面需要规范优化。已经确定的流程我们要坚定的执行下去，不得以“效率”为借口，破坏现有保证项目运行必备的流程规范，要转变观念，新的流程在执行之初，由于观念和习惯做法，可能存在效率问题，但随着流程固化，各个方面关系的理顺，必将带来效率的提高。
3、进一步健全相关制度。根据项目实施的要求，各部门已根据实际工作结合新的业务流程对相关制度进行了修改，编写各种制度达20多项，即将下发执行。但是，这些制度应该说还不能完全满足今后工作的需要，
制度本身也还存在诸多不足，需要今后一段工作的检验和不断的修改完善，随着系统的持续运行和工作的不断深入，还会出现各种各样的问题，需要更多的制度来规范，因此，希望各部门在今后的工作中不断总结经验，制定、修改和完善各项制度，逐步形成一套系统、完整的能够保障ERP系统正常运行的制度体系。
4、培训工作还要持续进行。在项目实施中对相关人员进行培训，接受培训较多的是各单位选派的关键用户，其次是全部上机人员，由于时间关系，各角色的培训还不够全面。通过对项目运行中出现问题的原因分析，用户的操作水平目前还不能适应项目需要，下一步，公司将根据系统运行的实际状况和操作人员的需求适时组织再培训工作，不断提高工作人员的水平，使ERP的作用能够真正发挥。
八、项目未来规划
ERP项目是一项专业性强，涉及面广，实施难度较大的系统工程，目前我们才完成了项目整体实施规划三个阶段的第一阶段，即财务、销售、采购、合同管理的信息化，第二阶段还将根据第一阶段运行情况，实施办公自动化系统，进而将公司生产管理、人力资源、质量管理等纳入ERP系统。因此，第一阶段实施的是否有效，直接关系到下面两个阶段实施的时间和质量。我们一定不能停止前进的脚步，进一步汲取新的知识和方法，加强执行力，充分发挥项目的管理效能。
最后让我们上下一心，团结一致，为提高公司核心竞争力和应对市场风险能力做出积极的贡献，为公司全面实施ERP工程打下坚实的基础。
ERP项目组
二○○六年七月三日
2010年OA系统与ERP系统工作总结
2010年OA办公系统与ERP系统工作总结
2010年是科普公司向全面信息化管理迈出的关键性一步，在公司领导给予大方向的方针指导思想下，我们建立了OA办公系统与ERP系统，系统经过系统安装、流程配置、上线转换、流程测试等一系列工作，基础数据管理用户角色权限分配也已完成，我司OA系统定于2010年8月19日正式上线运行，ERP系统定于2010年5月正式上线。系统使内部人员方便快捷地共享信息，高效地协同工作，OA系统与ERP系统管理理念在我司深入人心，广大员工对系统的认识有了很大提高，推动了公司信息化事业及软件系统的发展。
现将这2010年的系统的工作情况做如下汇报：
OA办公系统工作总结
具体完成情况：
OA系统目前情况：
1. 用户：共44个用户，注销7个用户，37个用户正常使用。
2. 共建立7大项管理模块（订单管理、生产管理、人力资源、行政事务、公用流程、任务管理、系统管理）。{erp工作总结}.
3. 共建立14个流程。
4. 截止到2010年12月共生成1352项任务（制造通知单519项，请假申请220项，订单评审27项，退料申请8项，调度单34项，增领增投申请单5项，每日各站产能计划表58项，生产作业汇总表123项，内部联络单124项，会议记录15项，工作汇报11项，每日出货计划116项，品号申请19项，用车申请73项。）
5. 员工档案137项。
6. 目前我司各种信息、指令、工作计划、通知公告、文件控制等等将及时传递到全公司各相关部门。极大提升我司办公自动化水平，改变过去复杂、低效的手工办公方式，节约办公成本和提高工作效率。
下面我计划2011年的主要工作内容：
1. 完成返修单的管理，制定返修单操作规定，协助生产有效的运用返修管理，规范我司返修流程，落实责任，确保相关返修资料有据可查，有据可依。
2. 完成任务管理，制定任务单填写规定及流程，各部门的工作进一步提高工作效率，提高执行力，能尽快完成各项工作任务，及时追踪各项任务执行情况。{erp工作总结}.
3. 制定任务处理时间规定，各部门按规定时间完成任务。避免因未浏览OA系统信息而影响到工作，能够及时处理相关工作任务，确保信息和联络及时畅通，及时掌握工作的进度。
4. 需要逐步的对公司员工以及新进员工进行现场上机培训工作，从而实质有效的利用系统为办公区提高办公效率、提高信息资源的共知共享，整体提高公司员工的计算机操作、运用水平。
ERP系统工作总结
具体完成情况:
ERP系统目前情况：
1. 用户：共42个用户，10个用户已注销，32个用户正常使用。
2. 客户信息：60笔。
3. 供应商信息：82笔。
4. 商品信息：3540笔，注销290笔，正常使用3250笔（成品1538笔、半成品148笔、原材料1246笔、辅料和其它318笔）
5. 产品结构：908笔。
6. 2010年12月仓库数据：数量20877274.94（成品1954650、半成品97108、原材料18825516.94）原材料成本：1379252.23
7. 原材料成本已在2010年10底期初导入，10低原材料成本非常准确，由于11月份原材料入库有部分单据未填税率，所以算出材料成本与实际有所误差。
8. 目前ERP系统已经进入了较成熟阶段，每天部门都能够按照规定操作系统，错误率有明显的降低，数据正确率明显提高。
9. ERP各部门的工作能力明显提高，工作效率也得到大幅提升，能够高效地完成各自工作。
10.ERP系统已为公司带来实实在在的好处，随时都可以查看到数据情况，ERP已经渗透到各部门管理的方方面面，给公司的管理带来许多便利，使公司的管理成本有了明显的下降。
11.在2010年中，在ERP系统维护方面，保持了ERP系统的稳定性，全年没有出现大的失误，有效地支持了各部门的工作和公司信息化建设。
下面我计划2011年的主要工作内容：
1． 确保ERP系统安全稳定运行。
2． 每天查看库存情况、销货情况、入库情况，发现问题及时解决。
3. 每月稽核库存正确性，并杜绝负库存，付金额问题，进行成本计价及结账工作。
4. 加强ERP操作辅导，确保每位用户能够熟练、清楚、明白的操作，加强用户对系统的认识和操作规范。
5. 制定相应制度，加强对ERP系统使用的考核力度，完善ERP系统操作规范并对ERP系统异常数据进行全面分析稽核。
2011年已经到来，我有理由相信，在新的一年中，在科普所有员工共同的努力下，科普ERP、OA事业会取得更辉煌的成绩。
杜丹华
2011年1月25日
ERP项目总结报告
XXX公司信息化项目
ERP项目总结报告{erp工作总结}.
ERP项目总结报告
一、公司简介：
XXX有限公司是2000年第二届“高交会”上签约成立，现已发展成为以高科技管道产业为主，涉足高科技管道、机械电气、有色冶金、新能源材料等四个产业领域产品的多元化工业实体。
公司是国家及深圳市高新技术企业,曾荣获国家重点新产品、国家火炬计划项目单位、深圳市首批及第二批自主创新产品目录企业的认定。现有各类专利近200余项，是国家建设部《聚乙烯塑钢缠绕排水管》行业标准（CJ/T270-2007）的主编单位，公司“特大口径钢塑复合结构壁管材（管件）及成套设备产业化”项目已列为国家“产业结构调整及战略性新兴产业专项”项目。
公司总部位于深圳市高新技术产业园区、深圳生产基地在坪山新区，在成都、长沙、怀化三地均投资占地数百亩的产业基地并已投产。核心管道业务居行业领先地位，是北京首都国际机场扩建工程、深圳地铁、深圳大运场馆项目等众多大型基础设施的市政管材供应商。
公司现有员工880余人，其中大专以上学历员工占总人数60%以上，高级职称9人、中级职称40人，博士1人，员工平均年龄31岁。
公司经过十年发展，已形成与自身产业较为适应的公司治理架构，正在推行以ERP为核心的信息化管理。管道、机械电气、新能源材料、有色冶金四个产业发展势头良好，预计“十二·五”期间，公司年销售总收入将过百亿元。
二、XXX信息化项目一期简介
伴随着08金融危机的余震，XXX步入了2010，为了提升公司竞争力，使XXX具有更广阔发展空间，在郑董事长的一声令下，XXX迎来了信息化的春天：XXX有限公司携手各分子公司、控股公司将全面推广信息化项目（ERP、OA、PLM），
建立了一个符合公司长远发展信息化平台，使得XXX从管理理念到管理模式都跃上了新台阶，打下了公司进入 Internet 时代基础，提高了公司核心竞争力。
2010年5月，XXX和金蝶软件正式签订合同，项目一期开始实施，主要内容涵盖OA自动化办公系统和财务管理系统（总账系统、出纳系统和固定资产）。在ERP项目组长XX、管道事业部总经理XX及相关部门负责人的带领下，截止到2012年6月，实现深圳各分子公司OA系统网络办公，且XXX有限公司旗下8家分子公司及控股公司实现财务系统全面上线。
三、XXX信息化项目二期简介
1、项目总体目标
截止到2012年底，实现管道事业部的主营业务全面在金蝶EAS系统中正常运行。
2、项目实施范围
深圳市XXX管道科技股份有限公司供应链管理，涵盖XXXX科技工业股份有限公司、湖南XXXX股份有限公司隶属于股份公司的管道业务；以及XXXX股份有限公司的管道供应链管理。
3、项目实施模块
采购管理、销售管理、库存管理（含生产领料、生产入库）、应收管理、应付管理、存货核算
4、项目参与单位
财务资产部、营运管理部、营销中心、商贸部、仓储物流部、质量部、制造一部、人力资源和行政部、信息技术和自动化部
5、项目实施原则
“先固化，再优化”，即先上ERP系统，再进行流程改进。在ERP系统启动时，
原则上不考虑流程再造，减少实施前的困难和压力，逐步形成共识。实施后再按照流程化、规范化、标准化的要求，对现有的业务流程进行了梳理、整合和规范。
6、项目实施策略
总体规划、分步实施、重点突破、持续改进。
7、项目组织保障体系
项目组长：XX
常务副组长：XX
项目执行经理：XXX
项目监理：XXX、XXX、XXX
系统管理员：XXX、XXX、XXX、XXX
骨干成员：XXX、XXX、XXX、XXX 、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX 、XXX、XXX、XXX、XXX
组员：XXX、XXX、XXX、XXX 、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX 、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX 、XXX、XXX、XXX、XXX
四、项目二期里程碑
（1）2011年6月30日，XXXERP二期工程启动暨誓师大会胜利召开
XXX二楼大会议室，由项目组长XX主持的启动大会隆重召开，会议明确了项目二期实施范围、目标计划及实施组织保障，标志着XXX信息化项目供应链二期正式启动。{erp工作总结}.
（2）2011年7月6日，物料编码原则讨论会
在管道事业部总经理XX、财务资产部总监XX的领导下，经过十多次会议的激烈讨论，历时将近两个月，明确了全公司内各事业部所有物料的主体编码原则，且原则充分考虑物料编码的唯一性、易记性和扩展性，并以管道事业部主物料为
试点，全面将物料进行分类整理。
（3）2011年9月，管道事业部主物料编码全面编码完成
在营运管理部部长XXX的努力下，经过半个多月的奋斗，管道事业部所有管材、管件和原材料根据公司《物料编码原则》全面编码完成，合计5万2千多笔物料，并由信息技术和自动化部全面导入ERP系统中进行测试。
（4）2011年10月，业务流程匹配工作完成并确认
根据项目一期管理咨询指导，业务流程设计工作经过双方项目负责人确认后顺利完成，这标志着我们已经为上线后描绘了明确、统一业务蓝图，设计合理流程为系统实现打下了良好基础。
（5）2011 年 11 月 8 日集成测试结束、系统具备上线条件
减少上线风险最有效办法是充分测试，因而这一阶段是项目最关键、也是最困难时候，已极度疲惫项目组发扬 ERP 精神，相互协作，完成了最为繁重流程测试、开发测试、权限设置及测试工作。
（6）2011 年 11 月 20 日最终用户培训结束、上线支持工作启动
人同样是 ERP 上线三个关键之一，项目组结合公司具体情况，由金蝶顾问老师采取整体培训、单独辅导等多种培训方式，使全体最终用户具备上岗条件；上线支持工作启动，意味着项目从实施往交付转移。
（7）2011 年 12 月 1 日到12月31日，系统模拟测试真实业务
为检验二期项目的规划是否符合公司管理需求，经项目组研究讨论决定，在金蝶公司协助下，以深圳市XXX股份有限公司为原型，全面测试公司业务，涵盖销售、采购、仓库、生产、应收付及存货核算与总账系统的关联，因时间仓促，测试只是将供应链业务测试完成，但未涉及存货核算，为后期存货核算埋下隐患。
（8）2012年1月4日，项目二期正式上线
ERP工作总结
ERP制造组02年工作总结暨03年工作计划
（初稿）
二ＯＯ二年是长安汽车产品结构顺利实现大调整之年,也是公司ERP项目制造组各位同仁与时俱进，不懈创新，引进国际管理新载体，管理再上新台阶之年。在过去的一年里，制造项目组员工在公司各级正确领导下，高扬“学习、巩固、提高”主旋律，按照“工作抓落实，上下讲实干”的总体要求，深入贯彻“创新、务实、效率、效益”的指导思想，通过扎实努力，稳步推进ERP工作，各项工作取得可喜的进步，率先于十月二十八日成功完成了公司ERP制造项目的系统切换，实现了ERP制造项目的八大工作的突破。
一是采用了ORACLE系统，实现了新老系统切换的成功突破。 去年公司二月份决定ERP制造系统由第三期提前到一期。项目组在接到该任务后，立即行动起来，迅速成立公司ERP项目制造组，并在三月与ORACLE公司进行了SOP（实施范围）的确定，决定放弃先前使用的利玛系统。五月底开始项目正式启动。经过六、七、八、九月充分细致的管理流程再造、数据、软件客户化准备，最终于十月二十八日完成了对利玛系统到ORACLE系统的一次成功切换。
通过对系统的切换，改变了先前计划作业的流程。先前利玛系统是做月计划，是每个物资的月总量，由每个计划员凭经验拆分到每周，要做五十多个人/天。现在是月、周计划都作。周计划细化到每一天，有计算机自动拆分，计划员只需不到二十个人天校核和打印三联单，下一步走电子三联单，会更加减少相关人天。
先前利玛系统在系统优化后作一次物料计划需4个小时，而现在ORACLE系统做一次MRP计划、车间生产任务和任务成本卷集等只需几十分钟。
现在生产计划能够分解为工单的形式，详细指定了每天，每条生产线，每种车型，每种颜色的计划生产数量，基层生产车间只需要按照工单名细进行生产。
车间任务（工单）附带了物料需求和工艺路线，类似于作业指导书，可以提供生产过程中指导生产需要的工序，零部件名细等详细信息。
对车间任务（工单）的完工处理，可以直接与财务链接，实现了资金流和库存帐由工单驱动的实时流转，大大的提高了成本、费用等财务处理的效率。
通过该项工作的实施，还使物料管理工工作更为单一，基本实现丢掉了手工帐。以前的管理工是自已所管的物料自已建帐，月底报表，自已在利玛系统中输机，现在由统一的输机员输入三联单，当天的三联单确保当日输完，达到了财务的每周结帐的要求。
二是初步完成了按落地数结算三步骤的第二步，实现了变物流二次交接为一次交接的突破。
即实现了厂商到货验收后及实际投料皆不视为长安存货资产，待交完货后以交货数结算认定。通过实施该项工作，改变了过去厂家交货到工厂就是工厂物资的结算方法，实现了库存成本资金积降低，据初步统计，工厂每年将减少库存资金40% ~ 60%,同时也降低了供应商的呆料损失，秉持了双嬴的原则。
三是对汽车基础数据的进行了一次系统、全面、整理地工作，实现了基础数据统一的突破。
通过本次工作，制造组完成了SC6350车五大系列60多个品种从冲压板材到总装物料的ITEM、BOM及工艺路线的数据收集、整理和建立工作。
完成190余家配套供应商的定义、价格以及物料与供应商、与组织等属性的关联。通过该项工作，为公司今后统一供应商，实施比价管理提供了有利的数据平台。
数据分析时间缩短：原来到月底，为写出盘存数据，几十个管理工要熬两天，会计还要核对两天才能完成；现在输入完毕，可以迅速进行拉式发料，几个小时就能完成各类数据的汇总，并且准确性大大提高。
四是完成了成本自动结算及财务掛帐处理，实现了制造与财务的有机集成的突破。
通过上百万个数据的清理，我们清楚了公司生产汽车的过程成本，为公司进行产品决策提供了可靠的依据。
为加强对差异的管理，由实际成本之存货计价方式，改成标准成本之存货计价方式。
管理方式的改变, 以量差管理生产活动绩效, 以价评估整体运作效益。
降低季节变动因素对成本的影响。
产成品成本核算差异：
原模式: 以财会实际费用分摊至当期产出之产成品，导致不同期间产成品实际成本高低起伏，无法依据成本数据达到管理的目的。
ERP模式:以管会原理结合预算, 设定标准分摊率，设定标准成本，产成品的成本稳定，配合成本差异分析，达到成本管理的目的。
差异分析管理：
原模式:以期间产成品之成本差异追踪差异原因， 无法对成本变化提出明确的差异原因分析及说明。
ERP模式:系统内自动产生价差、量差、闲臵差及财管会差异,提供明确的成本差异原因分析，以支持正确的决策。
五是按ERP制造流程进行了重组管理流程，实现了管理流程再造的的突破。
通过实施ERP，工厂的管理更加透明化，管理者能够通过系统对工厂发生的交易及时监控，配套厂也能不托人情领到本单位应得交货数量。
工厂根据ERP流程要求，先后对配套处，配套车间，机动处和237车间库房进行了组织调整，调整相关人员近五十人。
工厂还重新规划和定义了62个流程，主要有：
生产计划管理9个流程(MRP)
物料清单及工程变更管理的12个流程（BOM）
库存系统17个流程(INV)
车间管理7个流程(WIP)
采购管理11个流程(PO)
质量管理6个流程(QA)；
完成并会签了Business Requirement Mapping文档7个。
六、完成了对ERP制造系统的领导、实施人员和最终用户的三级培训，培养出了一支懂ERP管理知识的管理与IT知识相结合的复合型干部队伍的突破。
今年工厂不断加强改善，理顺、完善汽车制造流程，调整、完善物资管理流程，成功实现了ERP项目的切换；培养出了一支懂ERP管理知识的管理与IT知识相结合的复合型干部队伍。
完成了二期80余次的对公司相关部门、工厂各单位领导的ERP知识培训。
完成了对近200人次最终用户的培训。
完成了对实施人员40多人次的培训。
完成培训文档7个，近50万字。
七是实现了大系统的集成的突破。
实现了生产计划、物料清单及工程变更、成本、库存系统、采购管理、车间管理、质量管理等模块的系统集成，改变过去技术、采购、生产、财务数据不统一，不能共享的历史，实现了与公司财务、销售等模块的无缝搭接。
八是完成了软件客户化开发和测试工作。
进行了104个Program的 SA_SD的分析工作；
完成了98个客户化Program和Forms的开发工作。
完成制造系统相关Program和Forms客户化软体测试工作（撰写各模块测试文档13个）。
宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。虽然，在2002年工作中，ERP项目制造组在各方面取得了一定的成绩，这些得益于公司工厂各级领导的正确领导，项目组员工的齐心努力和艰苦奋斗的结果。但是，工厂也还存在
诸多不足，与国内外一流汽车企业相比还有一定差距，这些都有待进一步完善。在今后的工作中，我们唯有不断加强学习、不断创新、不断超越自我，为公司“一、二、三、四”的发展规划，为尹总裁提出的“三年再造一个长安”的宏伟目标而努力奋斗！
XX公司ERP年终总结
2012年ERP工作总结及下年计划
ERP项目是公司2012年重点工作之一：自2012年3月份正式启动建档；3月26日XX采购模块、库存模块入库环节开始运行；5月4日XX销售模块、库存模块发货环节开始运行；6月份XX7月份XX进销存整体开始运行；8月份XX2012年所有财务帐表；8月下旬各外地人员培训至
实施ERP财务管理的动态信息，环境中，向不畏困难、积极进取、辛勤没有你们在实施运行过程
ERP项目启动、实施、运行相关情况做简要的总结。
1、转变部门陈旧观念，有序、快速推进信息化工作
ERP项目是“一把手”工程：项目能否成功依赖于执行者观念转变和有明晰的工作目标。项目实施之初，由于各部门人员缺乏实际操作经验，观念转变不及时、对新的管理理念及流程感到困惑和不解，给ERP实施造
成了一定的障碍。对此，在项目确定后，公司成立专门的项目小组，从提高认识，强化培训，合理规划、全员参与等方面入手来解决各部门的认识问题。全面开展公司ERP项目的实施，为项目成功提供了组织保证。工作启动后，项目组在咨询实施顾问指导下制定项目整体实施主计划、月计划、周计划，明确工作任务，并严格按照计划组织落实。内部支持人员为核心，不断解决运行中出现的问题，
2公司ERP信息流全面集中和共享，
3
完成了各基层单位库存物资的清查各部门人员的辛苦配合，为系统的启
4
ERP项目的实施，初步改变了公司采购、销售以及财务人员过去传统的做法，要求以全新的模式和理念开展工作，因此，过去一直沿用的与公司供、产、销、财务配套的相关管理制度必须进行修订和完善。随着项目
的逐步实施，根据新的业务流程组织相关人员进行讨论，在充分讨论的基础上，根据流程的需要和实际工作的要求，制定了相关制度，并分配到各业务部门。下一步由各部门根据实际工作要求进行整理、编写、归档，为系统运行提供了制度保证。
5、建立生产、供应链、财务一体化系统，统一管理
流、务与供应、生产、6
ERP财务会计岗培训支持显得尤为重适时开展关键用户及最终用户的在同步{erp工作总结}.
公司ERP项目从实施到今天为止，初步实现了前期阶段性目标，对加强公司内部控制，提高经营管理效率，改变公司资源配臵状况，及时准确地提供生产、销售、财务管理的动态信息起到了一定的积极作用。但是，
从目前ERP系统运行前情况看：项目前期的基础工作做得还不足，导致运行过程中重复修改，增加了工作量；人员的责任心造成各部门数据及时行和数据精确度不够标准。因此，还有很多工作需要我们脚踏实地去推进，在今后的工作中，还需要在以下方面持续改进：
1、数据及时性、准确性问题。人员配臵及工作因素原因，度影响数据的准确性，的是生产数据：面再生产的配方必定是变化的，将是下年工作的重中之重！
2管理人员，够规范、这就要求公司相关注意收集存货档案中
已经确定的流程我们要坚定的执要转变观念，新的流程在执行之
4、进一步健全ERP制度。根据项目实施的要求，根据实际工作结合新的业务流程对相关制度进行了修改，已下发执行。但是，这些制度应该说还不能完全满足今后工作的需要，制度本身也还存在诸多不足，需要今后工作的检验和不断的修改完善，随着系统的持续运行和工作的不断深入，
还会出现各种各样的问题，需要更多的制度来规范，因此，各部门在今后的工作中需要不断总结经验，制定、修改和完善各项制度，逐步形成一套系统、完整的能够保障ERP系统正常运行的制度体系。
5、培训工作还要持续进行。在项目实施中对相关人员进行培训，接受培训较多的是各部门的关键实施用户，员培训由于时间关系及问题暴露性不够，通过对项目运行中出现问题的原因分析，出现了很多可避免的操作失误问题，下一步，三、下年工作计划
ERP我第三阶段：即建立生产、供应链、实现数据整合资源，可持续发展。直接关系到下面两个阶段的时间和质量。2013
1(帐套2)流程全面上线，人员培训工作全部到位，操作流程全程无障碍；进一步对帐套1操作人员培训，
2、解决帐套1系统数据准确性问题：要求销售模块100%无出错（目前当月订单有少量漏做，存货档案添加混乱）；库存模块生产领料与系统
ERP项目实施工作总结20081218
ERP项目实施工作总结
一年多来，经过源讯顾问及ERP小组团队的辛苦、努力，并在公司各级领导的支持与帮助下，ERP SAP终于前言： 踏上了新路程---成功上线，这将成为公司稳步迈向国际化的标志性里程碑！
在ERP实施的整个推动过程中，对现行流程运作进行了梳理与拍照，并以公司未来的发展战略为出发点，诊断分析了流程中的问题点，针对诊断结果结合ERP系统的管理思想与逻辑进行了未来业务的优化与设计，再经过了一系列严谨的系统配置、程序开发及不断的测试，ERP SAP终于进入了实现阶段并上线运营。回顾ERP的推动过程，从一个更高的角度，更清晰地看到了公司的业务运作状况，这对个人的成长及后续工作的管理方式将是一个很大的改变，具体分享如下：
一、 公司目前的运营状况及ERP上线后的改变
1、 公司原有的流程过于复杂、繁琐，且数量多，各流程间的衔接关系不清晰，每一个流程的运作大多局限在使用单位，太多的“自私”面；优化后，结合了ERP的管理思想与逻辑，将所有流程有机衔接在一起，既相互共享，又彼此约束；
2、 品质上，虽然公司目前已建立有比较完善的质量管理体系，但品质第一的意识不强，为达成产量、追求交货、促进短期利益，“急料”未检也可上线，甚至检验不合格就鉴审等等，提高了品质风险，背弃了“诚信”的核心价值；优化后，结合SAP系统QM模块标准功能，以及同MM、PP、SD等其它模块之间的集成性，取消了一些不规范的业务环节，明确了各环节的岗位职责，并将部分业务运作纳入了SAP系统进行管理，严格控制异常的产生与流出；作为一个处于市场高端的企业为了维护品牌及声誉，特别需要减少有可能带来品质问题的流程，并把“杜绝不良”作为我们奋斗的目标；
3、 公司现行业务流程是按专业部门分工设计的，长久以来人们已习惯于按专业职能处理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。人们常常在部门需要某个数据的时候从计算机系统中导出数据来，重新整理、加工、制表后再进行人工传递。而ERP系统则可一次性同时采集到计划、生产、检验等共事信息，保证以最快的速度，最小的投入解决问题，比如：为准确进行成本归集，设立了工作中心；为了生产计划稳定（品质也更稳定）以及实现库存的监控，可运行MRP进行物料需求计算，等等。
4、 现行各部门处于基本信息孤岛状态，甚至处于“数据垄断地位”,但在SAP系统中，很多数据就可以直接查询到，根本不需要四处打听。打个比方,现行很多中层管理还属于“体力劳动者”,因为每天的工作时间有一半在手工制表、手动传签各种单据等；实施SAP就不一样了，单据可以通过系统快速录入,很多单据可以从系统中直接调出，稍加修改即可，类似“客户信息”、“产品信息”、“价格信息”等只要从系统调出即可，不用重复录入。
二、 ERP推动历程对个人的成长及管理上的提升
1、 具备了更高、更准确的分析决策能力和方案制定能力
在ERP项目实施过程中，开始都从部门的角度看流程运作，在不断的讨论与分享中，逐步转向以公司的角度去分析，不以个人或部门的意见为主，而以大局的眼光先对问题分析正负方利益，带着自己拟定好的多个解决问题方案供领导选择、定夺——选择题，而不是遇到问题，就向领导汇报、请示解决办法，带着耳朵听领导告知具体操作步骤——问答题，思维上提高了对问题的分析决策能力和方案制定能力。
2、考虑问题时提高了换位思考的能力和沟通的能力
一直以来，在考虑问题的解决方案时，通常是站在自己职责范围立场上尽快妥善处理，其实解决问题的出发点首先考虑的是如何避免类似问题的重复发生，而不是“头疼医头，脚疼医脚”的就事论事方案，侧重于事前做好防火，而不是事后忙于救火。面对工作中遇到的问题，勤与下属沟通，鼓励下属多提自己的看法，多到基层了解，因为具体业务执行者比上司更了解实际情况，多掌握事实，不作“闭门造车”的判断。每个人或每个部门只是公司整体的一部分，只有协调运作，有效互动，公司运营才能健康、蓬勃发展。
3、 做任何工作都必须有完善的计划，在计划中抓住重点，以“要事第一”为自我管理原则，经常订立长期、短期目标，同时也要使部属拥有目标，并向它挑战，达成目标后，立刻向下一个目标挑战
没有一个完善的计划、明确的重点，工作的开展就呈现随意、盲目、低效率且虚耗时间与精力,因此，日常的管理工作就必须有一个清晰明确的计划与目标,并以此作为决策指导,以终为始，确保自己的行为与目标保持一致。
4、有效地组织、利用资源构建优秀团队，透过提升团队凝聚力，使团队成果最大化
团队不是一群人的机械组合，而是一个有机的整体，彼此协同合作，反映的是个人利益和整体利益的统
一。团队成员除了具有独立完成工作的能力之外，同时具有与他人合作共同完成工作的能力。比如ERP项目的实施，所有Key User是来自不同单位，甚至彼此互不认识，就是这样的一个团队，一起在围绕同一个目标——ERP的成功实施，而分工合作，又相互依存、相互影响，都乐于倾听他人意见并积极回应他人观点、对他人提供支持与帮助，就在这种精神下，ERP项目取得了初步成功。所以，在构建优秀团队时，首先需要树立健康的管理文化和良好的从业心态，并用制度体系去维护和巩固，从关心下属做起，让下属对你感到尊敬和佩服，并在适当时候给予奖励措施来激励下属去奋斗，激发下属对工作的热情和干劲。多与下属沟通，传递和灌输大局意识、协作文化和服务精神，明确统一的目标，发挥领导力，改进人与人间的关系，使团队成员间乐于同心协力。
三、 ERP上线之我见
1、 ERP集信息技术与先进的管理思想于一身，把过程所需的资源纳入到一个系统中进行统一调度，有效安排，是一个自动化工具，代替人们进行一些繁杂的、重复的信息处理工作，为我们提供决策的支持。但也只是一个“死”的管理平台，不是“万能舟”，不能解决所有的问题，例如人的操守、员工的上进心„，所以，在ERP运行过程中，必须权衡人——机之间的分工，克服“全盘系统化”的观点，充分发挥人的积极性和能动性，这样会使系统的成功得到更大的保证。
2、 成功上线只是走完ERP项目万里长征路的第一步，只有当企业的战略价值体现了，利益趋向大幅度的综合效应，逐步最大化的时候，才是真正的项目成功。
四、 项目实施过程中的不足之处及改善方向
1、 各模块或与各业务单位间的沟通不到位，信息流转不顺畅；
整个SAP系统中，主数据的维护及各模块的配置是息息相关的，但在前期ERP实现阶段的过程中，就出现更改了配置或新增、修改了主数据，却没有将信息及时知会相关单位（或模块），导致实际运作中异常多、争议多，也直接关系到系统的运作，所以，如果需要更改配置，一定要进行全盘测试；对于主数据的新增与修改，DCC都要发布各业务单位确认，重新收集各视图信息，防止信息脱节，而且，DCC作为数据一个数据统筹单位，必须具备检查数据准确性的能力，才能对数据收集的质量进行最后的把关，同时，要对系统数据关键点建立每天稽核的制度，从制度上要求和保证各个用户及时、准确、完整的数据录入，防止“垃圾数据进，垃圾数据出”，失去系统的有效性。
2、 决策审批的工作流程过于冗长和繁杂，导致信息反应速度慢，直接影响企业竞争力；
传统的管理架构是建立在职能分工基础上的“金字塔”型，在这种多层的层级结构中，下级仅对自己直接的上级负责，每遇到一项决策，必须一层层的汇报、请示、审批才能执行，要经过冗长的过程和繁杂的工作流程，这已不适应当前迅速变化的企业环境和市场的激烈竞争。因此，建议改进公司的管理机制，建立跨部门的专项工作团队，使管理架构趋向扁平化，减少管理的层次，使决策重心下降，简化业务流程，将“职能主导”转变为“流程主导”，提高企业的决策和反应速度，提高竞争力。
3、 仓储管理不够完善，直接导致库存数据不准确，影响系统有效运行；
库存数据是动态数据，支撑着系统的有效运行，如果库存数据不准确，系统运行MRP产生的需求就会与实物不相符，有系统帐无实物，或有实物而无系统帐，等等。需要健全仓库管理制度，加强对仓管员的培训、考核和激励，规范各项制度的执行，物料收发、借退补换都要按流程操作。
4、 盘点制度不够完善，不能及时反映日常业务和数据中的问题点；
目前的盘点周期和机制不够完善，缺乏日常业务数据的检查，导致所有问题都累积到盘点时才能暴露出来，导致异常问题不能及时得到解决，同时增加了不必要的工作量，掩盖了管理上的漏洞。建议形成滚动盘点制度，并制定日常业务和数据的查错、纠错措施；
5、 流程执行不到位，不能体现流程应有的价值，不能挖掘流程的不足之处；
一个新流程的诞生与融入，需要切实执行，只有先僵化，才能体现新流程应有的价值，才能挖掘出新流程的不足之处，但是旧的流程作业方式已成习惯，要改变这种习惯，将不是一件很容易的事，需要高层领导积极参与，推动改革，把新流程当作一种制度，迫使员工接受、执行新的系统流程；并要打造与培养出有信心，能信任，使人信服的管理团队，最终以团队的力量将流程优化、固化；
6、 报表开发的随意性太大，不同的报表夹杂着重复的信息；
在SAP报表开发阶段，按照不同业务单位需求开发了很多的报表，但部分报表间体现的是同样的信息，如：IQC检验统计表（ZQM005）和产品检验统计表（ZQM007），都是为了统计检验记录，只是检验批的来源不同，就完全可以合并为一个报表，等等，所以，在后续的持续改善中，有必要对现行开发的报表作评估整合，如果有新的报表开发需求产生时，需要有专业的人员去评估是否可在现有报表上作功能拓展，再考虑是否需要新报表的开发。
--------- 完毕 ---------