励志名言 点击： 2017-10-10
风靡全球的丰田管理
一九九○年，一個週末的清晨。麻省理工學院教授詹姆斯．沃麥克（Dr. James P. Womack）被急促電話聲響起，電話的另一頭是出版社編輯興奮的聲音：「沃麥克博士，書取名叫做《改變世界的機器》，你覺得如何？」這本書，是全球第一本由西方人深入探討豐田汽車管理模式的書籍。
書最後的結論是，汽車正在改變世界，豐田管理中的精實思想，更會顛覆整個產業。只是，一個全球排名老三的車廠，哪有這麼大的力量？
後來，沃麥克的預言果然成真。
二○○三年，豐田汽車的稅後淨利突破一兆日圓。這是全世界第二大經濟體?日本，沒有任何企業越過的天險。
同年，豐田超越福特汽車，成為全球第二大汽車公司。
二○○四年，成為亞洲市值最大的公司。
驚人成效?日本機場造價減半，郵局人力省兩成 台灣科技、金融業爭相帶隊取經
今年，旗下擁有Toyota、Lexus、Daihatsu、Hino品牌的豐田，可望超越通用，成為世界第一大汽車公司。不只如此，七月底，剛出爐的美國《商業週刊》（BusinessWeek）「二○○六年全球百大品牌」調查公布：豐田的品牌價值排名超越迪士尼、麥當勞，成為全球第七、亞洲品牌價值最高的企業。
豐田先改變了汽車產業的遊戲規則。繼之，全球各產業都亦步亦趨。
剛出爐的《財星》（Fortune ）雜誌統計，豐田去年淨賺的錢，比美國三大車廠合計後的兩倍，都還多。當全球第一大車廠通用打算裁撤三萬名員工、十二座工廠的同時，豐田計畫未來四年再蓋十座廠。
去年二月十七日，日本中部國際機場啟動，這是日本第三個國際機場。最令全球驚嘆的是，透過豐田的管理，其造價竟然比預期節省一千兩百億日圓，幾乎是同規模關西機場的一半。
在大家驚呼豐田怎樣辦到時，日本東京北面的越谷郵局，職員正輕鬆的發放信件，這裡一天要處理十三萬件郵件。當豐田小組進駐後，以馬表與錄影帶反覆觀察大家發信的行為模式、取信、走動、分送，這中間的動作是站起、彎腰，或是蹲下，都被檢討，做出了三百七十個小改進建議後，郵局節省兩成的人力。現在，日本郵政開始向全國一千個郵局推廣，連加拿大的郵局也開始學。
在美國亞特蘭大，麥肯錫顧問將在此地成立第七座豐田研究中心，專門推廣這門來自東方的學問。前一座，設在上海。
台灣，也未在全球豐田旋風中缺席。
去年起，科技產業的光寶科技、華碩電腦、台達電都開始引入豐田管理。華碩展開「精實革命」，喊出再造華碩，光寶與台達電的工廠拋棄了採用超過二十年的輸送帶生產模式，全面採用豐田管
理。「這就是我心目中，超一流的企業，比起來，華碩只算二流。」開車只開Lexus的施崇棠說。
今年，鴻海挖角大批豐田高手進入公司。
七月二十四日，中壢國瑞汽車（豐田持股五一％）的工廠外圍，停了三部遊覽車。「簡直變成觀光勝地，這一年來，銀行業、電子業、腳踏車業、國內外的大專院校都跑來了！」國瑞經理李兆華說。連賣紙的榮成紙業董事長，都剛帶隊來取經。
國瑞生產線員工無視在旁勤記筆記的訪客進入，專心組裝車輛。一輛車三萬個零件，一天生產四百台不同款式的汽車，等於有一百二十萬個零件在流動，但國瑞的工廠卻異常清爽，因為零件只被允許在四小時前，由一百八十多台滿載零組件的卡車送到，有的零件一天還會送貨八次。車子一旦生產完，立刻送貨到經銷商端。零庫存生產讓國瑞工廠蔓延著最「新鮮」的氣息。這裡已經連續三年，蟬聯豐田海外體系生產品質第一的工廠。
豐田奇蹟不斷傳出，全世界的商人都在問：剝掉「兆圓帝國」、「亞洲第一」的外衣後，豐田管理的精髓是什麼？
豐田管理，就是：精實。不過，這麼簡單的兩字，豐田汽車苦研三十年，從一九五○年代，到一九八○年代。當年的奠基者大野耐一（另詳專文），如今都已作古。 剔透人性?
肯定第一線員工的思維力 讓員工不只帶著雙手來上班
日本人研究三十年，從「精實」，發展出強調即時的豐田生產方式（TPS，Toyota Production System）與全面品質改善系統（TQM，Total Quality Management））兩大龐雜的管理系統。表面上看到，這是永不停歇的流程改善、看板管理、零庫存系統?，追根究柢的降低成本。但它最不可思議的是，讓每個員工不只是帶著雙手來上班，更是帶著大腦。這比叫一群大象跳舞更困難。因為，這是一家員工超過二十六萬人、而且遍布在全球五十二國。同時，他們沒有像科技公司般，以高分紅配股的胡蘿蔔懸掛在員工面前。
究竟，豐田如何驅動員工帶著腦袋來上班？
這是剔透人性的結果。多數企業頂多做到尊重人，給好的待遇福利。但是豐田卻是對人的思維力給予最高程度的肯定，「沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導出他們的智慧。」豐田生產模式發明人大野耐一在書中留下這段的話。
他們相信：第一線工作者，是最了解問題的專家。只是，傳統的運作，讓員工自己、管理者都忽視釋放第一線工作者的能量。「員工奉獻寶貴的時間給公司，如果不妥善運用他們的智慧，才是浪費，」這是大野耐一的名言。
人的能量有多大？有多少是被忽略的？哈里斯民意互動公司，曾針對兩萬三千名居住在美國的全職工作者，做過一份統計。《第八個習慣》的作者史蒂芬柯維（Stephen R. Covey）用足球賽比喻驚人的結果：「場內同隊十一個隊員中，只有四個明白哪一邊是自己的球門（知道企業目標為何），只有兩個球員關心比賽，兩個知道自己的位置與為何而戰。在更多的時候，這些球員是
在跟自己的隊友競爭而已。」
太多企業，沒有發覺員工的資源，傾聽員工內在的聲音。「我們學過太多組織制度與領導技巧的重要性，但卻忘記回到根本，從人的角度出發。」施崇棠說。
然而，豐田管理矛盾的是，它既剔透人性，卻也違反人性，這畢竟不是員工自己的公司。 如史蒂芬柯維所述，人有四種才能，智能、身體、情感與精神。大多數企業只勉強使用到員工的前兩種才能，但是豐田卻開發了後面兩種。改變了人習慣安逸，不願意脫離舒適圈的習慣，去引導員工成長，不斷挑戰自己。
改變習慣很難嗎？當然不容易。「推動豐田管理，就像一場意識革命，」李兆華說。太空梭登陸月球時，最耗能量的不是飛往月球的二十五萬英里，而是脫離地心引力的最初幾英里，一個習慣養成，維持很容易，但是要戒掉，卻需要比培養一個好習慣多花十倍的力氣。
追求極致?用精算刪除浪費和多餘庫存 要求員工「工作」而非「動作」
日本豐田花了三十年，就是在進行「精實」的意識革命。
他們第一個步驟是：建立起強調即時的豐田生產方式?TPS。後來發現，一項項的管理工具，建置容易。但是，成效到一定程度後，就遇瓶頸。公司要不斷成長的關鍵在於，員工的腦袋是否改變。後來，他們鑽研出全面品質改善系統?TQM，這是第二階段工程。第二階段的難度極高，領導者需要非常大的決心與毅力，因為它必須讓整個公司永無止境的追求改善，不能停。
《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）因此如此評論：「豐田最可怕的是一種原則的力量，一種追求極致的思維，而不是生產工具與方法而已。」日本經濟新聞也說：「豐田有著向極致企業挑戰的改革基因。」
舉一個數字，就能知道追求極致的力量。在台灣，電子業的不良率在千分之五到千分之十。在豐田，這數字的境界是：百萬分之七。
把追求極致的思維，放在兩種不同產業的流程，看到另一種力量。研究豐田管理多年的麥肯錫董事柯睿明（Rami Karjian），比較豐田汽車製造流程和信用卡發卡流程。 在元件方面，汽車有三萬個零件，而信用卡公司處理的消費者申請資料只有五十項；在往來對象的複雜度，車廠必須與四百五十家企業往來零件，而信用卡公司的上下游往來只有兩端（消費者、銀行）；雖然面對更複雜的元件與往來對象，但豐田製造一部車需要不到一百個員工，但是信用卡卻需要一百五十個人。在時間上，豐田十小時能做好一輛車，但信用卡發卡卻需要四到六天。柯睿明反問：「你說，如果一家信用卡公司可以把效率提到相同的水準，那麼可以替他多帶來多少的客戶？省下多少成本？」
柯睿明形容豐田管理時的神情，像是在形容一個魔法。
精實管理的細節是被精密計算的。以鐵鎚敲釘子舉例，對豐田而言，伸手去拿鐵鎚就是沒有意義的，必須盡量把時間縮短甚至消除，因為唯有拿鐵鎚敲下釘子的那瞬間，才有價值。TPS的制度設計，就是要把不必要的浪費刪除，它包含即時生產（JIT）、後拉式與細胞式（CELL）生產概念。也為符合同一目的，不生產多餘庫存、不浪費多餘人力，客戶需要多少再生產多少，而不
是如同現今大多數公司，大量生產後，等客戶上門，虛耗庫存成本。
也因此，走入豐田工廠，看到的生產作業是迥異於傳統。一個小時後要生產的產品零件，就不准出現在旁邊，環境是清爽的。一條長長的輸送帶不見了，變成小型的U型工作站時，員工不再像過去般，只重複做同樣的事情，開始負責更多種功能的工作。大野耐一認為，先前那不叫做「工作」，那叫做「動作」。
台大國企系教授湯明哲解釋：「是一門環環相扣，要求你每天都要改善的學問。強調精簡流程的豐田生產方式（TPS）背後，是強韌的文化與學習性組織架構在支撐著，構成了牢不可破的全員品質改善系統（TQM）。」
因為要精準，關鍵就在於，必須把流程中的魔鬼挑出來。這是一種精神，不只是管理工具。 精實兩字，落實在管理上，產生許多豐田的企業價值。包括，一人多工、在現場找答案、容許犯錯（因為要不斷發掘問題，進行改善）?。
「如果我們要讓員工成長，讓企業成長，就要把錯誤當作成功的材料，」國瑞總經理橫濱孝志說。因此，當地板上出現漏油，豐田主管會花半小時跟員工討論，而不是花五分鐘罵人，或把油擦掉就了事。
貫徹精神?把錯誤當作成功的材料 藉提案制度提升個人成就感
如果是機器漏油，為什麼會發生？如果答案是機器襯墊磨損，為什麼會磨損？如果是質料不好，為什麼會買這個襯墊？如果比較便宜，為什麼要買這種便宜產品？難道沒想過安全問題嗎？最後得出的答案是，因為組織以節省短期成本做為對採購單位績效評估的原因，豐田會因而修改對採購部門的績效評量制度，根本解決。
用腦思考還不夠，還要用眼睛觀察。「我們要員工在現場找答案！」橫濱孝志說。前任豐田社長張富士夫常常默默站在工廠現場，一站半小時，觀察每個流程。有時甚至直接爬到機器下面看。
豐田很多新進工程師，剛進入公司就會被派到經銷商處兩個月，去學習瞭解客戶的問題與需求。「太多人有知識，但是要化為行動，才會變成智慧。」這句大野耐一的名言，至今都被豐田人奉為圭臬。
想得深還不夠，更要想得廣。豐田的協同設計，主張由工程師與製造人員一起在現場研商如何進一步改善設計以便於操作，雙方可以激盪更多創意，工程師不會只將眼光放在自己的創意上。「最難得的是，製造人員也會很有成就感，認為自己是有價值的，」國瑞副總經理王派榮說。
讓員工感受到自己的價值後，豐田更用全員品質改善系統（TQM）提案制度強化它。 在豐田，小到如何省下一個螺絲釘，都可以被獎勵。以國瑞為例，平均每月有三千五百件提案，每個員工至少提案一‧二個，採用率達八成以上，改善提案規畫十四個層級發放獎金。去年國瑞就發了近四百萬元的獎金，但是就降低了八百萬元的成本，且省下的工作時間達到一萬個小時。
「錢並非是我們改善的主要誘因，獎金金額不高，有時只有五百元而已，但是大家會有成就感，因為被公開獎勵。」李兆華說，透過自己提出的方案被標準化，落實在生活四周，「會覺得自己創造了很多過去沒有的價值，把改善便成了習慣，」王派榮說。透過肯定自我的價值，學習如何
去思考，「忽然之間會發現，相處十多年的員工好像變聰明了，以前是我要盯著他們做事情，現在是他們會主動來跟我討論，」引進豐田管理的腳踏車零組件廠維格總經理陳忠義說。
團隊作戰?不要明星，要中上水準的員工 把理所當然的事，理所當然的做好
中央大學人力資源所副教授林文政指出，相較於股票分紅制度，提供的外在激勵因子，如較高的薪水福利，豐田管理強調的是內在激勵的因子，如穩定長期與安全的工作，這是兩種邏輯完全不同的思維。
這對企業與員工都是一種選擇，要走豐田管理，員工的薪資報酬不會太高，但是工作穩定。「在全員一同追求改善的學習組織中，強調的是團隊合作，不會給誰特別高薪，他們用人，不會找明星，而是會找中上水準的員工，去培養與形塑。」
林文政指出，豐田這類企業對員工的期許，不是對公司做大躍進的創新，「創新與改善是不同的。」他說。
這類企業寧願員工每天提出一個省一塊錢的小改善，也不傾向忽然提出個可以省一千萬的創新方案，「這也確實適合汽車或是製造產業的邏輯，因為變化性不大，如果放在設計業或是軟體業，對創新需求很大的產業，可能就不適用。」
林文政拜訪過日本豐田最大的供應商Denso，印象深刻，因為他們曾經壓下一個能讓公司省下很多錢的創新案，理由是，這會讓其他同仁也只想要找出這麼大的創新案子，而間接造成員工不敢再提小型的改善案子。他說：「那真的是看長不看短的格局啊！」企業經營就是求長、短期的平衡，豐田與這些企業也都要賺錢，但是他們可能願意拿五成的比重出來看遠。台灣的企業看豐田，可以嘗試把比重從零，往上加，一成、兩成也好，或許真的可以有個世界級的企業出現。
點點滴滴，豐田深耕三十年後，造就今天的許多國際級第一。它反映，日本人能長等與忍耐的心性。{丰田的名言}.
這裡藏有很大的智慧嗎？也是，也不是。現任社長渡邊捷昭的回答，很絕妙：「豐田只是把理所當然的事情，理所當然的做好。」 創始老師傅 也會出差錯 「對不起！」七月二十日。豐田汽車社長渡邊捷昭帶著幹部，對全球消費者道歉。
這道歉，登上全球國際新聞。其背後，來自日本政府對豐田公司召回瑕疵車速度緩慢的強烈不滿。今年上半年豐田召回瑕疵車的比例已達去年一整年的數字，甚至日本警方還指控三名豐田汽車品管主管，認為他們在一九九六年就知道，休旅車有重大瑕疵，卻遲遲沒有召回檢修，導致二○○四年一起重大車禍。
壞消息接踵降臨在豐田身上，渡邊指出，這是豐田國際化擴張太快的結果，與生產能力無關。
消息傳到台灣，巨大總經理羅祥安的第一個感想：「你想想這有多難？學海無涯啊！」靠著豐田管理，台灣自行車產業，脫離了被空洞化的命運。但是，「要學的好像更多，連師傅（豐田）都會出錯，我們可能必須把腳步放更慢點，才能做更扎實點，」羅祥安語重心長的說。 一分鐘看豐田 財星五百大企業中，排名第8
亞洲第一大企業：營收領先亞洲第2的中國石油化工將近2倍，為鴻海的6.5倍
跟丰田学员工管理
姜上泉：跟丰田学员工管理
楼主
发表于2012-01-17 15:57 |您是本贴的第157个阅读者
由若松义人先生编著，裴立杰先生翻译的《谁都能成为一流员工》是笔者见到过无数不多的好书，该书全面阐述了丰田员工管理和丰田员工培育的哲学，多次细读这本书后，便将这本书在员工培育和管理上的几个独特的观念进行摘录、整理、修饰、提炼，编写出《跟丰田学员工管理》这篇文章，与您共飨丰田人才之道。
丰田生产方式是当今全世界各行各业学习的楷模，丰田的成功，核心是人才培育和员工管理的独特哲学。记住丰田的名言：“制造产品就是在培育人才”。“先培育人才，再经营事业，商机由此而生”。
去年冬天，笔者在长春讲授《生产现场精益化改善》，一汽大众的培训部主管询问：“请问老师，丰田公司员工的奖金并不是很高，为什么丰田员工的改善行动力却如此之强呢？”
要回答这个问题，就得了解丰田对员工的管理方式，许多人误认为TPS/JIT就是直接引进丰田式的经营手段和方法，其实，丰田式的改革是从人员培育与人员管理方式开始的，这样，改革才能作为一种文化扎根于企业中。也难怪丰田生产方式创始人大野耐一先生说：“当持续改善已经成为丰田员工的一种工作习惯，就证明丰田式生产已经获得了成功”。
丰田员工管理的独特模式是什么呢？我们从以下三点进行探讨：
一．让员工学会动脑筋：
大野耐一先生说：“如果所有工作都由领导者铺平道路，这岂不是无法发挥现场工作人员的智慧了吗”？
先询问各位管理者一个问题：“员工为何懒得动脑”？得到的可能有“工资太低、员工素质差、员工不关心企业”等等答案，看看丰田的说法，“员工懒得动脑的原因是管理者直接下达命令，告诉员工照管理者说的去做”。
直接告诉员工怎么做这样或许可以早日看到改革成果，然而，这样的改革无法真正帮助企业成长，如果各项工作都为员工铺平道路，员工就不会再独立思考问题。即使短期内能够看到成效，管理者一旦离开，企业便会迅速恢复原来的状态。
丰田生产方式最看重的正是让员工“自己寻找答案”。
举个案例：“这条生产线有7名员工，效率太低，请想办法减少到5名”。一位丰田的基层管理人员接到上级的命令，他感到手足无措。于是他只好请求上级给出具体的指示，但得到的答复却是“请你自己寻找答案吧”。
这位基层管理者起初完全不知该从何处下手，于是只好到其他生产线参观，然后再征求上级的意见，如此循环反复，直到寻找到理想的解决方案。这位丰田基层管理者切身体会到：“让员工自己寻找答案，上级加以指点，这种做法非常有利于员工个人的发展”。
丰田改革活动的支柱是“创意提案制度”，让员工感到贡献智慧能实现自身的价值，为了让员工学会动脑筋改善工作现场的不合理，丰田提出了“多提方案比提出好的方案更有价值”的口号。
有些企业无人提出改进方案，这是因为管理者无视员工发现的小问题或来自员工的点滴启示。有些企业的负责人经常抱怨：“我们公司的员工不开动脑筋思考问题”。而员工也颇为不满：“我们公司的管理者根本听不进员工的意见”。在这种情况下，员工和企业就不会发生任何变化。
因此，丰田的高阶管理者经常告诫部属，“不允许对员工的提案，用评论家的口气提出质疑”。“没有代替方案就别轻言反对”。正是这些卓越理念的支持，使丰田的员工更愿意“挖掘”自己的智慧去改善工作现场。
二．“人性化”的管理：
是否日系企业严格的管理制度没有人性化？是否日系企业森严的等级制度不把员工当人看？多数提问得到的答案几乎都是肯定的。事实上，日系企业是最会把员工当人看的，日系企业是最懂得以人为本的，日系企业员工的能力是高于其他企业员工能力的。
什么是人性化管理？什么是以人为本？
先分析一个案例：某企业交付给客户的产品经常无法正常运转，经检查发现，绝大多数情况都是零件的组装出现问题。而导致这一问题的原因是在装卸和运输的过程中，是轻微的撞击导致零件的脱落。
有三种解决方案：
第一种是用货车运输时派员工同行，卸货后，在交货之前重新检查一遍产品零件的组装情况。
第二种是提醒作业人员注意，把产品组装得更加牢固。
第三种是改进工艺，使零件不会在撞击中脱落。
选择哪种解决方式？多数企业会选择前两种方式，通过强化产品的质量检查以及提醒作业人员注意来解决，但这种解决方式显然是“不人性化”的，这将增加作业人员的注意力和困难度。
所谓“人性化”，主要指不使员工以艰难的姿势作业，以及不让员工从事危险作业。丰田生产方式始终贯彻这一内容。
真正丰田式的“人性化”被称之为“容易上手”。例如，上述案例如果对零件本身进行改进，从而使缺乏经验的人也能轻而易举地完成安装工作。
从这一意义而言，教会作业人员安装的窍门，或是提醒他们边思考边安装，是不能称之为“人性化”的。因为作业中边思考边判断，是很容易出现错误的。
或许我们可以把丰田式的人性化理解为“傻瓜式的工作方式”。通过傻瓜式设计使员工更容易作业，又通过员工创意提案活动、TPM活动、QCC活动让员工充分发挥其聪明才智参与工作改善，这一套员工管理方式，才称得上名副其实的“人性化管理”。也难怪大野奈一先生说：“让每一位员工实现个人价值，员工不应只是被视为会用双手干活的工具，而更应该被视为一种丰富智慧的源泉”。
以人为本，如何发挥员工的智慧是一切工作的基础。
三．与员工面对面沟通：
丰田有一句话叫“成为值得员工信赖的领导者”。丰田生产有不少词语强调人与人之间合作关系的重要性，如“不要离群索居”、“开展互助活动”等。这些话语中透露出的信息其实都离不开与员工有效的沟通方式。
理光公司的滨田广会长认为，要想让“员工满意”，必须先让“员工理解”。这一句真是一针见血。
分享一个案例：某企业推行TPS生产方式，遭遇到员工的强烈抵制，他们认为，TPS生产方式提高了生产效率，就要减少工作人员，自己就会丢掉工作。有一天，他们向工厂负责人提问：“这么改下去，最后就不需要我们了吧？”因此，大家自然会认为“TPS就是为了裁减人员”。
如果企业负责人没有面对面向员工解释清楚这样做的原因，TPS的推行就注定失败。 与员工面对面沟通，让每一个人在充分理解的基础上开展工作，这样的改善是容易开展下去的。因此，丰田鼓励管理人员多到一线现场倾听、询问。
例如，标准作业规范是必须遵守的，但另一方面，员工在工作中会遇到各样的情况，于是他们独立思考改进方案，以进一步提高生产效率。通过管理人员与员工一起集思广益，现有的标准作业在不知不觉间转变成了员工自己的工作方式，自己制定的规则，当然容易遵守。
所以，我们常说：“员工认同的事情更容易被员工执行”。
管理人员不要独自冥思苦想现场的改善方法，要养成经常与员工面对面沟通，收集点滴启示，并把启示转变为改善对策的习惯。那些习惯于聆听员工的声音并归纳总结的人，总是能够得到更多的启发。
大哲学家苏格拉底说：“答案尽在问题中”。管理界流行一句名言：“不会说的不如会说的，会说的不如会听的，会听的不会问的”。
记住，向员工问问题是没有成本的。
答案就在员工心里，管理人员仅仅需要做的是问正确的问题。
管理者唯一愚蠢的问题就是你不去问。
丰田有一句名言“员工的创新是企业最有价值的资产。不懂得利用员工的脑力资源为企业最大的浪费。激活员工改善的智慧潜能是丰田的核心竞争力”。
管理的第一要素是人（彼得·德鲁克）。员工管理最有效最恰当的方式就是“发挥员工的智慧，让员工自己找答案”。
必须知道的名人名言集锦
必须知道的名人名言集锦
不可自暴，自弃，自屈。
--宋·陆九渊《语录下》
笃行信道，自强不息。
--《孔子家语·五仪解》
一息尚存，希望永在。
--[古罗马]西塞罗《书简》
世间一切光明，都从寂寞中发见出来。
--李大钊《现代青年活动的方向》
失望无论大小，是一种苦味。
--鲁迅《写在〈坟〉后面》
死是绝望者的医生。
--[西班牙]拉蒙《差异辱的丈夫》
你们若有信心像一炷芥菜种，就是对这座山说，你从这边挪到那边，它也必挪去。
--《新约·马太福音》
自我信心是伟大行动的首要条件。
--[英]约翰逊·塞缪尔《蒲柏生平》
如果你相信你能得胜，你就会得胜。信心是胜利所必需的。
--[英]哈兹里特《文学贵迹》
在困难的时候，要看到成绩，要看到光明，要提高我们的勇气。 --毛泽东《为人民服务》
先相信自己，然后别人才会相信你。
--[俄]屠格涅夫《罗亭》
为了取得前进的力量，我们就必须怀抱达到一个乐土的希望。
--[俄]列夫·托尔斯泰《战急与和平》
人活着都指望过好日子，要是没有指望，那还算什么生活呢？
--[前苏联]高尔基《母亲》
世界上并非没有为了非斗者而开的活路。
--鲁迅《伤逝》
应该相信，自己是生活的战胜者。
--[法]雨果
一个人向前瞻望的时候，如果看不到一点快乐的远景，他在世界上就不能活下去。
--[前苏联]马卡连柯。转引自《我最喜欢的格言》
一个做主角的非有天才不可。可是天才在于自信，在于自己的力量。 --[前苏联]高尔基《下层》
冲破黎明前的黑暗，胜利就在明天。
--《革命烈士诗抄·田位东诗》
绝大多数的失败都是由于缺乏自信。 --英国谚语
信任你自己：每一颗心都朝着这根铁弦跳动。 --[美]爱默生《论自助》
希望是在于将来。
--鲁迅《呐喊·自序》
没有行为的信心是死的。
--《新约·雅各书》
信心与能力通常是齐头并进的。{丰田的名言}.
--[英]约翰逊《漫步者》
自信是成功的第一要决。
--[美]爱默生
对自己都不信任，还会信任什么真理。 --[英]莎士比亚
如果没有自信心的话，你永远也不会有快乐。 --[法]拉罗什富科
自信不是相信自己强，而是相信自己会变强！ －－日本丰田公司一职员
长风破浪会有时，直挂云帆济沧海。 天生我材必有用，千金散尽还复来。 人生在世不称意，明朝散发弄扁舟。 呼儿将出换美酒，与尔同消万古愁。 自信人生二百年，会当水击三千里。 莫愁前路无知己，天下谁人不识君。 会当凌绝顶，一览众山小。
得即高歌失即休 多愁多恨亦悠悠
今朝有酒今朝醉 明日愁来明日愁
山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村
沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春
精诚所至，金石为开
星星之火，可以燎原
一腔热血勤珍重，洒去尤能化碧涛
闲来垂钓碧溪上,忽复乘舟梦日边
晴空一鹤排云上,便引诗情到碧霄
诸法空相皆自在，拈花一笑任平生
企业管理名人名言警句
企业管理名人名言警句
第十三章 现代企业离不开危机管理
斯坦福大学教授理查德．帕斯卡尔说过一句至理名言：“21世纪，没有危机感是最大的危机。”没有危机感，其实就有了危机；有了危机感，才能有效地避免危机。
1、一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如覆薄冰 ——海尔集团总裁张瑞敏
2、危机不仅带来麻烦，也蕴藏着无限商机 ——美国大陆航空公司总裁格雷格．布伦尼曼
3、微软离破产永远只有18个月 ——世界首富比尔．盖茨
4、预防是解决危机的最好方法 ——英国危机管理专家迈克尔．里杰斯特 5、21世纪，没有危机感是最大的危机 ——哈佛商学院教授理查德．帕斯卡尔 第十四章 奖励什么，就会得到什么
管理者必须在工作与奖励之间建立恰当的联系。想要什么就应该奖励什么，奖励什么，你就会得到什么，有效的奖励可以引导员工努力工作。
1、奖励什么，就会得到什么 ——管理专家米契尔．拉伯福
2、我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人。 ——管理专家米契尔．拉伯福
3、不能搞平均主义，平均主义惩罚表现好的，鼓励表现差的，得来的只是一支坏的职工队伍 ——管理学者史蒂格
4、 不只奖励成功，而且奖励失败 ——通用电器公司总裁杰克．韦尔奇
5、无法评估，就无法管理 ——管理学家琼．玛格丽塔
6、你不能衡量它，就不能管理它 ——管理大师彼得．杜拉克
7、如果强调什么，你就检查什么；你不检查，就等于不重视 ——IBM公司总裁郭士纳
第十五章 其他
1. 任何自不量力的人，最后一定会身败名裂。——上原昭二（大正制药公司董事长）
2. 任何事都有极限，当然也有卷土重来的机会。——大川功（CKS公司董事长、Sega公司董事长）
3. 一旦决定好自己的态度，接下来就可以安心的松口气。——小林宏治（恩益禧公司荣誉董事）
4. 我不会问“为何做不到？”而是问“该怎么做？”——小林阳太郎（富士全录公司董事长）
5. 有缺点的工作，正是商机所在。——小仓昌男（大和运输公司前董事长）
6. 想要具备突破力，必须在专精的领域深入扎根才行。——山本卓真（富士通公司荣誉董事）
7. 我相信，人生中没有解不了的问题。——中山素平（兴业银行前董事长）
8. 因为以前是靠日积月累的经验做出来的，所以一直沿击，但是之后想如法炮制，却怎么样也做不出来。——井深大（新力公司创办人）
9. 要让目前市面上已经开发出来的商品，一件也卖不出去。——井植岁男（三洋电机公司创办人）
10. 组织架构排名第二的公司，最后在市场上也只能居于老二的位置。——韦恩•戈接威（百事可乐公司前总经理兼执行长）
11. 不赚钱的公司是不道德的。——王永庆（台塑集团董事长）
12. 不要成为法律、组织及机构的奴隶。——山光佐三（出光兴产公司创办人）
13. 相加除二的企划，是最差的企划。——加贺见俊夫（东方土地公司总经理）
14. 我并不特别，若一定要说有什么地方比一般人强，就只是比较努力罢了。——安德鲁卡奈基（卡奈基钢铁公司创办人）
15. 尚未成熟才有成长的空间，一旦成熟，接下来只会走向衰退。——雷•卡洛克（麦当劳公司创办人）
16. 赢得所有业务往来关系人的信赖，是非常有价值的资产。——安海斯•布希（安海斯•布希公司创办人）
17. 我自是行动主义者，相信跟我有同样构想的人必定为数不少，只是我能付诸行动，而他们什么也没做。——诺兰恩•布希奈尔（雅达利电脑公司创办人）
18. 虽然我喜欢冒险是不争的事实，但冒险之前的学习，才是真正最具有魅力的地方。——理察•布朗森（维京集团董事长）
19. 最初的计划如果只订出低目标，达到的成果必定在目标之下。——威廉•弗斯特（层云电脑公司董事长兼执行长）
20. 总经理并没有什么了不起，他只不过是能把命令系统清楚地转换成符号。——本田宗一郎（本田技研工业公司创办人）
21. 讨厌的工作即使勉强去做，最后也不会成功的。。——本田宗一郎（本田技研工业公司创办人）
22. 不管什么时候，人都不可以自暴自弃。——田部文一郎（三棱商事前董事长）
23. 一开始设定高目标，日后才能构思出崭新的方法。——伊克德•皮费佛（康柏电脑公司前总经理兼执行长）{丰田的名言}.
24. 对商人而言，最重要的莫过于灵活。——伊藤忠兵卫（伊藤忠商事公司创办人）
25. 光靠一个人，是不可能展现出这种能力。——伊藤雅俊（伊藤羊华堂公司荣誉董事）
26. 看书是从头开始看，但经营企业却恰好相反，先从结局开始，为达成结局而努力。——哈洛德•吉尼恩（国际电话电信公司前董事长兼执行长）
27. 领导阶层与其用言语指示，不如用态度和行动宣示。——哈洛德•吉尼恩（国际电话电信公司前董事长兼执行长）
28. 自认从事有意义工作的员工，所制造出来的产品，必定是高品质的产品。——P•G•吉勒汉莫（富豪汽车公司前董事长兼执行长）
29. 棘手的事千万不可放任不管。——吉越浩一郎（黛安芬公司总经理）
30. 有反对声的想法是健全的想法，因为这是真正有实力的想法，也因此值得我们尝试。——盖瑞•托克（摩托罗拉公司前董事长）
31. 制造让人模仿的商品。——早川德次（夏普公司创办人）
32. 与其把石头从山下一颗一颗堆积到山顶，不如把石头从山顶上滚下来比较快。——江崎利一（江崎Glico公司创办人）
33. 力有未逮之时，担忧毫无意义。——吉尔•艾迈利欧（苹果电脑公司前董事长兼执行长）
34. 不管面对多么严重的消息，领导阶层应该具备说服众人相信最后一定会有好结果的能力。——罗伯•何顿（英石化学美国公司前董事长）
35. 这是早晚都必须有人出面做的事，所以干脆由我们来做。——左治敬三（三得利公司前董事长）
36. 不管多么伟大的企业，都必须仰赖员工各自贡献才能和力量，才能创造出辉煌的成果。——华特•克莱斯勒（克莱斯勒汽车公司创办人）
37. 在有限中追求无限的可能。——吴清友（诚品股份有限公司总经理）{丰田的名言}.
38. 推出迎合市场动向和消费者喜好的产品，是失败者的作法。——帕崔兹欧•贝泰利（普拉达公司董事长兼执行长）
39. 不管面对什么事，我都不会说“绝对不行”。——理查•贝斯勒（柏林顿北方铁路公司前董事长）
40. 我们受到全球的标准化的影响，已经完全失了理性。——约翰•奈斯比（奈斯比集团董事长）
41. 经常把竞争对手想成比自己聪明。——渥鲁达•拉达诺（奇异电子德国公司前董事长）
42. 没有必要做超越正常限度、卑躬屈膝的努力。——松下幸之助（松下电器产业公司创办人）
43. 点子不可太花俏，越具有乡土气息，越可能成功。——松本和那（松本清公司总经理）
44. 拿出勇气！即使被称为胆小鬼也没关系！——松尾静磨（日本航空公司前董事长）
45. 不需要只有表面上的和谐气氛。从一开始就很合作的人，反而不会有大成就。——河合光二（三宝乐啤酒公司前总经理）
46. 成功会蕴育出保守主义，一旦安于现状，脑筋就无法接受外界的变化。——法兰克•波波夫（陶氏化学公司前董事长兼执行长）
47. 任何公司不管拥有多么优秀的产品，都不可能永远立于不败之地。——乔瑟夫•威尔森（全录公司前总经理）
48. Me too is not my style.(人云亦云绝非我的行事风格)——施振荣（宏碁集团董事长）
49. 没有一击奏效这种事，凡事都是靠一点一滴累积而成的。——彼得•柯恩（协利兄弟公司前董事长）
50. 成为好企业没有特效药，如果有的话，每家公司应该都会成为好公司。——艾柏何德•柯汉姆（宝马汽车公司前董事长）
51. 每次灾难发生时，我都不断努力把它转变成绝佳的契机。——约翰•洛克斐勒（标准石油集团创办人）
52. 如果不继续成长，就会开始走向死亡。——华特•迪士尼（华特•迪士尼娱乐公司创办人）
53. 想要成为无可取代的人，就必须经常标新立异。——CoCo•香奈儿（香奈儿公司创办人）
54. 再高级的美食也会吃腻，激不起人们的食欲。——孙正义（日本软体银行总经理）
55. 为公司注入新血，将可增加机会和发展性。——孙正义（日本软体银行总经理）
56. 所谓“生活产业”，就是能满足人类食、衣、住、行、育、乐等需求的产业，也就是永远的主流产业。——孙道存（台湾大哥大公司董事长）
57. 经营企业时的判断不可能全然正确，准确率才是重点所在。——宫内义彦（欧力士公司总经理）
58. 能够完全了解所有优缺点，并能指出发展性的所在，惟有当事者自己能办到，而所有的资料也全在他身上。——卡拉斯•格森（日产汽车公司营运长）
59. 高铁计划不只是一条铁路的建设而己。——殷琪（大陆工程公司总经理、台湾高级公司董事长）
60. 在经历各式各样的失败之后，多少应该会有一些畅销的商品出现。——浦上浩（棱备公司总经理）
61. 人一旦成功，就会成为众所瞩目的焦点。——乔治•所索斯（量子基金创办人）
62. 过去是迈向未来的踏脚石，若不知道踏脚石在何处，必定会被绊倒。——罗柏特•高兹耶达（可口可乐公司前董事长兼执行长）
63. 交人交心，浇树浇根。——高清愿（统一集团总裁）
64. 没有雄心壮志或是老想凑合过日的人，不可能改变现状。——裘根•崔瑞普（戴姆勒宾士前董事长兼执行长）
65. 台湾应该摒弃老二主义，建立世界级的企业。——张忠谋（台湾积体电路制造成公司董事长）
66. 力和安乐，精悍迅捷。——曹兴诚（联华电子公司董事长）{丰田的名言}.
67. 我做的事不管成功或是失败，最后都由我自己来负责。——鲁伯特•梅铎（新闻公司董事长兼执行长）
68. 尽管每个人都有各种不同的能力，但大多数的人都不知道自己到底拥有何种优秀的能力。——盛田昭夫（新力公司创办人）
69. 想要自己开发、发展出一条路，就不应该具有跟别人一样的想法和行为。——盛田昭夫（新力公司创办人）
70. 经营企业只是追求幸福的手段。——许文龙（奇美集团董事长）
71. 无聊是最大的罪行。——泰德•透纳（有线电视新闻网董事长）
72. 经常想着如何往前进一步，一旦停止了这种想法，就代表开始退步。——野村德七（野村证券公司创办人）
73. 大原则不能轻易改变。——史考特•麦可尼利（升阳公司董事长兼执行力）
74. 最应该分析的，就是时间。——凯莉•菲奥利纳（惠普公司总裁兼执行长）
75. 若缺乏工作的愿景，不可能看见成效。——贺来龙三郎（佳能公司荣誉董事）
76. 出钱出力，为国家做事。——辜濂松（中国信托商业银行董事长）
77. 应该当机立断，却延迟一天才做决定，可能让企业置身险境。——饭田亮（西科姆公司创办人）
78. 决定放弃或是忍耐，将左右人一生的成就。——冢本幸一（华歌尔公司前董事长）
79. 碰到坏消息，应该努力传达让高层了解。——安迪•葛洛夫（英特尔公司董事长）
80. 我本身并没有什么特别的策略，对我们公司来说，策略并不重要。——路易斯•葛斯特纳（国际商业机器公司董事长兼执行长）
81. 不了解自己公司的产品，如何向客户推销？——史帝夫•贾伯斯（苹果电脑公司执行长）
82. 我工作并不是为了使苹果电脑的业务蒸蒸日上，而是想要创造出一家最棒的电脑公司。——史帝夫•贾伯斯（苹果电脑公司执行长）
83. 追求营业额固然快乐，但同时也失去了革新的机会。——铃木敏文（伊藤羊华堂总经理，7-11Japan 公司董事长）
84. 人世间虽然有相当大的部份是可以用钱买通的，但当然也有钱行不通的时候。——铃木庆（SOFMAP公司总经理）
85. 除了赚钱以外没有其他价值的事业，是空洞的事业。亨利•福特（福特汽车公司创办人）
86. 坏消息必须尽早公诸于世。——比尔•盖茨（微软公司创办人）
87. 未来经济将朝数位化发展，对企业而言最重要的是速度。——比尔•盖茨（微软公司创办人）
88. 如果运气不好的话，干脆忘掉命运这回事，全力以赴地工作吧！稻盛和夫（京都陶磁公司名誉董事）
89. 开创难，守成更难。——蔡宏图（国泰人寿公司董事长）
90. 遭逢最恶劣的情况时，无论再怎么愁眉苦脸也无济于事，因为已经发生的事不可能再倒回到从前。——诸井虔（秩父水泥公司前董事长）
91. 最初如果认为不行，从开始有想法的那一刹那，就已经注定办不到。——泽田秀雄（HIS公司总经理）
92. 我做决定时，相当重视数据资料，也很依赖直觉，绝不会光靠感情来决定事情。——麦可•戴尔（戴尔电脑公司董事长兼执行人）
93. 事情的真相要用双手去掌握，光靠阅读或是用眼睛看是无法了解的。——丰田章一郎（丰田汽车公司荣誉董事）
94. “效率”是名名词不太好，应该用“创造性”才对。——杰克•威尔许（奇异公司董事长兼执行人）
95. 在商场上，可能有人会说“要是能够提早六个月该有多好”，但恐怕不会有人说“若能延迟六个月该有多好” ——杰克•威尔许（奇异公司董事长兼执行人）
96. 别人的辛酸史，听得再多也无法使你成长，不如亲自尝尝辛苦的滋味。——濑户雄三（朝日啤酒公司董事长）
97. 失败值得自豪，因为你已经冒过这种风险。——班杰明•罗森（康柏电脑公司董事长）
98. 胜者才得以称王，正是因为商业世界冷酷无情，才使其显得如此有趣。——藤田田（日本麦当劳公司总经理）
99. 用心带脑，用脑带人。——严凯泰（裕隆汽车公司副董事长）
100. 对于看不清楚的路，先走两步，踩结实了，然后再跑，回头看看，没问题了，再撒开
脚丫跑。走了两步，发现不对，赶快折回来，脚上沾了点泥水，没什么了不起，换双鞋寻找新路再往前走——柳传志（联想集团总裁）
本田宗一郎语录
[本田宗一郎语录]
参考1.广木孝次（铃木、濑叶、孝一）
2.米屋慎一（荒、世梨香、智晃）
3.小野泽馨（理佳）
1、管理者、监督者应抱有的哲学
*尤其是位居TOP者，更需要明白活着的意义、人生哲学。
*人按照哲学而行动，机器遵照智慧和劳力而转动。
*凡事一念