epc项目策划书

epc项目策划书篇一

国际EPC项目风险管理策划

国际EPC项目风险管理策划

国际工程E P C项目建设规模大、系统繁杂、涉及的专业技术面广、参与项目建设的利益相关方较多且关系复杂，导致项目的各个阶段都存在着巨大的风险，尤其是实施阶段的风险更为复杂。有效地对项目风险进行管理策划是成功实现EPC项目目标的关键。

国际E P C项目风险分析

合同风险。合同风险具体包括三个方面。一是合同条款风险，即合同中存在总承包商不得不妥协接受的对总承包方有苛刻约束性“霸王条款”等内容所带来的风险，及合同条款不完整、遗漏和歧义风险。二是合同管理风险，如管理人员不善商务、法律意识差、合同管理水平低，对设计变更的工程量确定及索赔和反索赔能力不高，特别对分包商或供应商的管控和违约制约能力差等。三是合同漏项风险，E P C总承包商对项目设计、采购、施工、调试运行负总责，总承包商与众多的供方都有合同关系，很容易发生合同漏项问题，如设备订购 有遗漏、调试合同调试项目不清晰、运行检修合同责任条款不具体等。

设计风险。 E P C是融设计、采购和施工为一体的项目总承包模式，设计具有龙头地位，由于E P C项目的业主将项目的绝大部分风险转嫁给了E P C总承包商，如地质水文条件风险、气候条件风险、不可预见风险、涨价风险、经 济风险和工程质量风险等一般都要求E P C总承包商来承担，如果发生工期延误、费用超支，总承包商具有不可推卸的责任。因而，E P C总承包商在经济、工期和质量方面要承担更多的责任和风险。这就要求E p C项目的设计方具有 优良的设计能力，确保设计的科学优化，避免设计变更延误工期、增加成本。

采购风险。采购风险是指工程物资、材料、设备采购影响工期、质量及价

格方面的风险。这方面的风险主要包括三个方面。首先，无论是从国内组织物资、材料、设备到海外，还是在当地采购，价格的不确定因素很多，可能导致采购成本增加。其次，中国企业承担海外E P C项目主要分布在亚洲、非洲、拉美等国家，由于这些国家经济欠发达、工程资源有限，容易出现施工物资不足、质量不合格或供应不及时、设备延期或缺件、不配套等现象。第三，项目中大量的物资、设备需经长途海运或陆路运输，运输的安全和能否按计划工期运、 抵现场也会对项目的实施造成重大影响。

施工风险。施工风险主要包括施工管理风险和技术风险两类。一类是施工管理风险。包括材料设备管理风险和质量、安全、职业健康与环境管理风险等。另一类是技术风险。包括施工方案和施工组织设计不当产生的风险，施工方案未能合理制定的风险；未能合理组织施工所产生的风险；未能采取合理的措施而产生的对周边环境及建筑物的破坏而产生风险等。

调试风险。机组启动调试的基本任务是对新安装设备进行单体、分系统和整套调整试运，发现问题及时处理好，从而使众多的设备能够协同正常工作，达到机组设计的要求。虽然整个调试期在建设期所占时间较短，但由于其技术含量高、工作量大，尤其是对机组今后能否高效运行影响大，因此调试对机组运行性能指标和整个工程质量起着重要作用。

管理协调风险。总承包项目管理协调风险涉及面广，贯穿于E P C项目招标、设计、采购、施工、调试、验收和项目质保期各阶段。E P C项目由业主、总承包商、监理单位、施工分包、设计分包、调试分包、运行检修维护分包等多方参与，各方的协同合作程度直接关系项目的实施。而作为一个利益共同体，E P C项目的执行力往往不是取决于能力最强的参与方的管理执行能力，而是取决于执行能力最弱的参与方，即符合著名的木桶短板原理。总承包商作为E P C项目

组织最为核心的一方，必须充分发挥各参与方之间的纽带作用，积极推动各参与方的执行能力，确保各方都能够有机地发挥最大的能动性．，需要项目管理团队具有全面系统的项目管理能力，以避免管理协调不力。

国际E P C项目风险管理策划

投标和组织策划。有经验的E P C总承包商在确定项目后就开始对项目进行较长期的跟踪，收集大量的基础资料，这样在有限的投标期限内就能对项目风险做出尽可能充分的分析。

要健全合同会审机制，对业主招标文件和合同要仔细研究，对业主提出的各种指标进行审核，重视并力争避免“霸王条款”，不能轻率地对没有把握的指标向业主做出承诺，而应该邀请各方面专家进行评审后与业主进行合理协商。还要深入研究招标文件，对实现项目目标包含的工作任务进行合理分解，并建立与之相配套的项目组织机构，使工作任务分解落实完备，确保项目组织成员能够完成所有工作任务。

供方选择和采购策划。 E P C项目设计、采购、施工、调试、试运行备阶段都涉及到供方的选择，正确选择设计单位、施工单位、设备材料供应商、调试单位和运检单位，对顺利实施E P C项目起着决定性作用。

对于采购和分包而言，应重视对供应商和分包商的筛选和评级，慎重选择供应商和分包商，应减少对个别供应商大户和分包商的过分依赖，应有备选方案及备选供应商和分包商，货比三家，以分散相应风险；并拓宽信息渠道，保持信息流顺畅；加强过程跟踪和控制，发现问题及时采取处理措施以减低风险。

要执行合理的采购计划，实施阳光采购，加强采购合同的会审与动态管理。采购计划的设备、原材料选型必须符合招标文件的技术要求，另外还需针对国际E P C项目的特点，确定符合需要的备品备件清单和数量。

设计管理策划。E P C项目的设计是与采购、施工及调试一体化的设计，是优化设计，是效益设计，同时也是风险设计。E P C项目规避设计风险的根本措施在于健全和完善图纸会审机制，实行动态设计，要求设计效率高，并充分考虑设计的可实施性。

严格的图纸会审和技术交底。在图纸送达业主或业主代表之前，总承包要及时组织技术、采购和施工等部门进行图纸会审，对图纸存在的错误和不合理之处进行及时修改，并与设计供方有效沟通交流，将设计中存在的各种问题消灭在萌芽状态，使设计方案更加安全可靠、经济合理，避免造成各种材料浪费以及重复施工的发生。

以优化设计规避设计风险。E P C工程总承包“最大的潜力在设计”，工程总承包中的设计与采购、施工是一家人，因而设计时不仅要为业主着想，还要为采购、施工的可行、优化和降低成本考虑。设计部门在出图之前听取采购、施工等部门的合理性建议，而不是在图纸提交业主和监理之后再考虑采购、施工的意见，导致引起业主、监理不必要的猜疑和不必要的麻烦。

项目实施过程策划。在项目建设初期就应组建有经验、有责任感的管理团队，建立各项过程管控制度，确保现场规范管理。目前国际先进的工程承包企业都有科学的Q H S E体系，涵盖了质量管理、职业健康安全与环境管理体系。针对各种工作任务的实现，要制定合理的实现程序，如设计管理程序、采购管理程序、施工组织设计、调试方案、项目移交程序等。施工前期必须执行科学的施工组织设计和技术方案，并实施严格的审批手续。

总之，E P C总承包商的风险管理策划应及早开始，越早越细越好，事前管理是关键。只有这样工程承包企业才能充分发挥E P C总承包的管理优势和潜力，赢得客户、获得市场并取得效益。

epc项目策划书篇二

EPC工程-设计组织管理方案 -

第一章 工程设计组织管理方案

第一节 设计组织机构配置

1 项目设计组织管理概述

xx公司长期从事电力工程咨询、勘查设计以及EPC总承包业务，具有1000MW及以下火电工程勘查设计、600MW及以下火电工程EPC总承包等多个工程的业绩，资质、业绩一流，人员和资金实力雄厚，技术和管理经验丰富。特别在生物质直燃电厂设计、建设方面，作为国内生物质直燃发电技术的引领者和开拓者，拥有非常丰富的经验，如承担全国第一个生物质直燃发电项目（山东xx公司生物质发电项目）的EPC总承包工作，山东高唐、垦利两个生物质直燃发电项目的EPC总承包工作，以及近30个生物质直燃发电项目的设计工作。

xx公司xx公司国内公司现有设计人员160余人，以及各专业专家20余人，先后承担了山东茌平2×300MW机组工程、黄台电厂上大压小2×300MW机组工程的设计工作，以及孟加拉达卡DHAKA、巴基斯坦等海外燃重油电站工程的设计工作，并与xx公司长期合作，参与了众多电厂项目的设计工作；目前还承担了山东xx公司生物质发电工程的EPC总承包工作。

xx公司有限公司承担工程勘察、初步设计，主导设计方案；xx公司xx公司电力工程设计有限公司参与初步设计，承担施工图、竣工图设计；xx公司对施工图设计进行指导并审核。

整个项目的勘察设计工作执行xx公司的管理体系标准。

我院在设计服务和EPC总承包服务过程中，培养锻炼了一支生产组织能力强、设计经验丰富的管理和设计队伍，建成了一套完备的生产管理组织体系。

目前，我院设计组织和管理模式基本参照国际上普遍采用的项目管理模式，并与我国的现有国情相结合，形成了一套完整、高效的生产系统管理组织机构和工程项目设计组织机构，并将其纳入到设计质量管理体系中。《管理手册》对我院生产系统管理组织机构和工程项目设计组织机构各级管理、生产和辅助生产人员在整个设计、服务过程中的职责和权限和工作程序作出了严格的规定。

2 项目设计组织机构设置和人员配置的原则

2.1若我们负责本项目的EPC总承包工作，设计将发挥设计龙头作用，组织优势设计力量，严格执行设计管理体系，并进行设计进度、质量、造价控制、技术服务等系统管理；

2.2推行项目经理负责制，设总作为设计经理（副经理），全面负责设计组织和管理，统筹安排与施工、采购和业主方的配合协调工作和内部管理工作，确保图纸进度满足现场施工需要，为主业提供优质服务；

2.3本项目设置正副设总，其中正设总由xx公司选择具有生物质直燃发电机组设计以及循环流化床型锅炉机组设计经验、具有较强的组织能力和协调能力的人员担任；副设总由xx公司xx公司公司派员担任；

2.4项目设计组织机构配备专职的计划工程师、工程秘书等项目管理人员，由xx公司xx公司公司派员担任；

2.5xx公司和xx公司xx公司公司分别派遣具有丰富工程经验的专业骨干组成项目设计部，并确保项目执行过程中主要设计岗位人员稳定。

3 项目设计组织机构

3.1成立以xx公司xx公司公司领导为组长，xx公司主管总工和xx公司xx公司公司主管总工为副组长的“项目领导小组”，以顾客的需要为关注焦点，确保技术、管理、后勤保障等力量按需投入；

3.2设立以xx公司和xx公司xx公司公司专家组为核心的高级技术专家组，负责项目设计过程中重大技术方案的评审，确保设计方案满足业主的设计原则；

3.3组建以项目正副设总为核心的项目设计部，统筹安排设计工作以及设备调研、标书编制、技术谈判等配合工作和现场服务工作。

3.4项目各设计专业设正副主设人各一名，其中主设人由xx公司派员担任，副主设人由xx公司xx公司公司派员担任。

4 设计人员组织

4.1项目人力资源配置

设计组织机构所设主管总工、项目设总、计划工程师、工程秘书、主设人、全校人和设计人员均严格满足岗位任职要求。

4.1.1设总

本项目的正副设总均要求具有10年以上工作经验，两个及以上生物质直燃发电机组设总工作经验，协调、组织和沟通能力强，完全能够胜任本项目的设总工作。

4.1.2主设人

本项目的专业正副主设人均具有生物质直燃发电机组的设计业绩，主要专业主设人具

有5年以上的工作经验，辅助专业主设人具有3年以上工作经验。

4.1.3设计人

本项目设计人均具有生物质直燃发电机组的设计业绩，具有2年以上工作经验。

4.1.4现场技术服务组

项目设计部包含设计工代，由主设人或参加本工程设计的技术骨干担任。

4.2管理和设计职责划分

按照《电力勘测设计生产岗位责任制度》（DLGJ 159.2-2001）和xx公司组织管理程序要求，各岗位人员职责如下：

4.2.1主管院长

调配项目必需资源参与本项目设计，使本项目所有的勘测、设计服务过程，满足法律、法规和顾客的要求，并保证合同要求的实施；贯彻本院方针，目标和管理体系文件，使管理体系在本项目中有效运行。

4.2.2项目设总

1）作为项目设计部经理组织领导本项目的设计工作；

2）全面负责本项目设计的综合技术和进度、质量、造价、风险、文件等；

3）负责项目设计产值分配；

4）负责项目设计节点奖分配；

5）负责与部门部长协商确定项目设计人员；

6）制定本项目设计质量、环境和职业健康安全目标；

7）与顾客保持良好的沟通，充分了解顾客要求；

8）组织落实本项目设计基本条件和各种协议；

9）组织收集调研和验证工程设计输入文件资料，审签对外设计接口资料；

10）编写工程设计技术组织措施，安排综合进度，协调专业间接口；组织综合设计方案策划，组织设计评审，按规定校审成品文件；

11）组织限额设计，控制工程造价，审定主要技术经济指标；

12）领导和组织工代服务，组织设计回访。

4.2.3主管总工程师

批准本项目的技术方案、设备选型、新技术采用、工程设计计划和质量计划；根据勘测设计成品校审规定，审定和签署有关技术文件；主持技术会议，决定勘测、设计中的重

大技术问题，审定专业分工；抓好勘测设计各阶段的方案优化，做好投资控制，搞好限额设计。

4.2.4专家委员会

负责本项目设计过程中重大技术方案的评审，确保设计方案技术先进、安全经济。

4.2.5专业/主任工程师

全面负责本专业在本项目的质量管理、质量保证和专业技术工作；贯彻项目QHSE目标，掌握建设标准，优化工程方案；参加专业设计方案策划，审定专业主要的设计原则、计算原则和设计套用条件；审签专业施工图技术组织措施和卷册任务书；积极稳妥推广应用成熟的新技术；审查重要的对外设计接口和专业间配合资料；审查主要设计输入和计算成果，检证设计产品，评定质量等级；定期深入工地指导工地代表工作。

4.2.6专业部室主任

负责组织协调助本专业本项目生产工作，配备必需的资源使专业设计进度全面满足项目整体进度要求；协助主设人解决专业间的配合问题；协助按时选派工地代表，做好工地服务，协助组织处理工地代表提出的有关技术问题，保证服务质量；协助组织本专业的主要设计人员，参加设计回访，并作好工程质量总结。

4.2.7专业主要设计人

按计划组织开展本项目的专业设计工作，贯彻工程审批文件和各级审定的设计原则，全面负责本专业本项目技术、进度、投资、质量、文件、资料管理；对本项目专业设计质量负责；抓好设计控制，如：

1）编制作业计划，编写和实施施工图卷册任务书，编制勘测任务书；

2）根据项目设总组织编制的设计计划文件，编制本专业的设计计划、专业间互提资料进度和卷册施工图交出计划；

3）审鉴原始资料，落实开展设计的条件，指导卷册负责人编制并审查收资提纲和设计输入数据；

4）对内外流转的设计资料，负责跟踪管理；

5）负责专业间联系配合，审签提出的联系配合资料，并对收到的专业配合资料进行验证；

6）按规定会签专业图纸和设计文件，保证设计接口质量；

7）组织设计文件的编制修改，保证设计成品内容深度符合规定，设计质量满足要求，审签本专业交出的全部设计文件。

组织专业设计方案的研究，指导设计人进行设计方案的技术经济比较，提出技术先进、经济合理的方案；协调卷册间的分工与衔接；主动深入工地，协助工代做好设计交底工作。

4.2.8校核人

熟悉工程概况、设计输入以及有关的专业间交接资料、设计、套用条件等有关资料和文件；按校审规定对设计产品进行校核，负全面校核责任；填写校审记录单，确认设计人员是否按校核意见修改设计、签署有关设计文件。

4.2.9设计人

在主设人的指导下，按专业技术组织措施和管理体系文件要求开展设计工作，精心设计、按时完成设计任务，对设计质量和进度负责；正确采用设计方法、计算公式和数据，保证设计原则和设计方案的正确性；按时提供外专业联系配合资料，正确掌握接收的外专业提供的资料、做好设计输入；自校本人完成的设计产品。

4.2.10计划工程师

在项目设总的指导下，负责进行本项目工期/进度动态控制，协调和解决工程进度中的有关问题；负责跟踪和检查项目进度的执行情况，出现偏差时及时报告设总并提出纠正措施；协助项目设总编制工程项目总体进度图；根据项目招投标或业主要求制定项目进度计划；负责收集与本项目进度相关的基础资料和信息；定期编制项目进度执行情况报表，通过项目设总向内、外提供进度控制信息。

4.2.11工程秘书

根据项目设总的要求，负责本项目各种文件的接收登记、扫描、复印、分发、保管、建档和归档工作；通过项目设总向内、外提供文件管理信息；协助整理工程会议纪要；协助项目设总做好必要的文秘和接待工作；提供文件编辑、文字打印等支持工作；负责本项目组人员考勤登记及文具和其它物品发放。

4.2.12工地代表

工地代表是设计部派驻本项目施工现场的全权代表。工地代表的任务是解释设计图纸，贯彻专业设计意图，及时解决施工图纸中的技术问题，加强设计与监理、项目部各部门、土建施工、安装、调试、运行单位之间的配合，共同确保工程建设质量和工期，以及国家和行业标准的贯彻执行，共同努力控制工程造价，实现设计预期要求和投资效益；做好现场服务，促进工程顺利竣工和投产。工代还应收集包括工程项目勘测设计本身在内的施工、设备、材料、工艺流程等方面的技术、质量、工程信息，以便持续改进今后勘测设计，不断提高工程项目勘测设计质量。

epc项目策划书篇三

EPC项日前期阶段的策划和计划

EPC项日前期阶段的策划和计划

陈宁南

(中石化集团宁波工程有限公司，浙江宁波 315207)

摘 要 项目管理能力是成功实施EPC总承包项目的决定因索。项目管理的核心是计

划和协调。本文探讨了在EPC总承包项目的前期阶段做好项目策划和计划的重要性和应进

行的主要活动

关键词 EPC项目管理 前期阶段 策划 计划

1概述

EPC总承包项目在国内已渐成趋势，特别是石油化工工程建设越来越多地采用EPC总承

包的形式实施,一些过去以工程设计为主的设计企业相继业务转型，组成以EPC总承包业务

为主的工程建设公司，开展EPC项目总承包业务。

实施EPC总承包项目的工程建设企业，在项目的 设计、采购和施工各阶段上具有专项的

很强的技术能力、管理能力、组织能力、装备能力固然重要，但要实施好EPC总承包项目，

更重要的是具有项目实施的整体运筹与协调能力，根据企业实际具有的设计、采购、 施工

方面的管理、技术、组织、实施能力，运筹计划，优势互补，相互协调，科学组织，形成整

体的EPC项目管理和实施能力，追求项目的整体最好效果。这是EPC项目管理的任务和目

的。

工程项目管理是管理科学的一个重要组成部分， 是一门综合性软科学。项目管理的全部

内容可以概括为计划、组织、协调、控制四个方面：

计划：是项目管理的第一步工作，起着龙头串连的作用。此处所指的计划包括管理性计

划和实施性计划，是对项目工作的管理策略、执行程序、方式、资源、组织机构、技术，时

间等方面的全面的策划、规划和计划。这是保证项目执行效果的重要工作步骤。

组织：按照合同规定的项目范围、工程量、实施特点和要求，配置适当的资源，组建适

应项目实施需求的 项目执行组织以执行项目计划。

协调：在项目实施过中，协调与项目合同和实施有关的各个方面的关系，包括：项目内

部的费用、进度质量、设计、采购、施工、试车和开车之问的关系；项目外部的业主、承包

商、分包商、供货商、监理、政府监督、税务、环保等各个方面的关系。协调能力是项目管

理人员需具备的重要工作能力，是项目经理的主要工作内容。

控制：采用组织和技术手段，实施进度、质量、费用、材料、安全等执行情况的监测和

控制，实现项目预定目标项目管理的核心应是良好的项目计划(策划)和多界面的协调。

就石油化工工程项目建设而言，一个大、中型的EPC总承包项目建设，自合同生效至机械

竣工的合同工期一般会持续l～2年甚至更长 对整个工期的设计、采购、施工各阶段的管理、

实施、控制工作进行良好的运筹、计划和协调，对项目的顺利实施具有重要的指导和保障作

用，而要实现一个EPC总承包项目良好的运筹、协调和计划，最重要的是做好项目前期阶

段的策划和计划工作。

2项目前期阶段策划和计划工作的重要作用

在 《建设项目工程总承包管理规范》(GB／T50358—2005)中，将一个EPC项目管理的基

本程序分为项目前期、项目策划、项目实施、项目控制和项目收尾五个过程。五个过程的关

系如图l所示：

图1 项目管理各过程的联系

项目前期阶段是指从企业已经明确要承接一个EPC总承包工程项目任务 (即项目已经成立

或者中标)，至项目合同签定生效后的2～3个月的时间。这个阶段应包括图1中的项目启动

和项目策划两个过程，是 EPC总承包项目的管理策略、管理体系、计划体系、组 织体系、

项目实施计划、工作程序和规定等重要工作策划、形成的重要阶段，是整个EPC项目管理

和实施工作的定义、计划、确定基准和目标值的阶段，也可以说是项目管理的管理阶段，该

阶段的工作对一个项目的顺利实施、取得预期目标至关重要。

项目前期阶段的管理策划和计划活动对项目顺利实施的作用、计划活动实施的机会，和

实施管理策划和计划活动所需付出的成本与项目实施时间的关系可以用图2

来表示：

图2策划和计划活动的价值与项目实施时间的关系

曲线 A，表示项目管理策划和计划活动在项目中实施的机会和作用。在项目前期．管理策

划和计划活动在项目中实施的机会大，实施后对项目的作用大，随着项目的进展，机会和作

用会减小。

曲线 B，表示实施管理策划和计划活动所需付出的成本 在项目前期，实施管理策划和计划

活动所需付出的直接或间接成本 (人力、物质、费用)较低，随着项目的进展和一些事务的

固化形成，实施成本会越来越高。

在项目的前期阶段，率先进入项目的应是项目管理的骨干人员。在这个阶段他们的主要工作

是构建项目的管理体系、组织体系、工作程序，明确项目的工作范围、预定目标、控制基准、

项目实施的策略、顺序、技术手段、可能的风险、与业主和相关方面的关系、责 任、接口等。这些工作对项目的实施非常重要，而且工作活动涉及的内容和介入的部门、人

员也很多。因此，制定一个项目前期阶段必须完成的管理策划和工作活 动的计划，对于规

范完成前期阶段工作是十分必要的。一些有经验的国际型工程公司均制定有项目前期阶段 的工作计划标准模板 (也称项目启动9O天工作计划)，用以指导、规范和计划项目前期阶段

工作。

3项目前期阶段工作计划的内容

项目前期阶段的工作计划是一个策划项目全过程，规划项目管理和实施的各方面工作

的全面的、系统的工作计划。计划应规定在项目前期阶段的项目管理、项目控制、合同管理、

设计、采购、施工等方面应实施的前期管理活动和完成时间。通常的EPC项目前期阶段工

作计划 (90天工作计划)中应规定的主要工作活动内容如下：

3．1项目管理方面的工作活动 ：

(1)合同签订；

(2)内部开工会议；

(3)与业主协调会议；

(4)初步操作维修原则研究；

(5)风险策略；

(6)现场资料收集计划；

(7)最终确定交付清单；

(8)准备数据管理计划；

(9)工作完成交付格式；

(10)准备文件批准发布程序；{epc项目策划书}.

(11)制定并首次发布项目实施计划；

(12)准备项目计划完善更新；

(13)更新并发布最终版项目实施计划；

(14)准备通讯计划和程序；

(15)准备信息安全计划；

(16)准备由前期向EPC过渡的计划；

(17)提交项目组织机构图供批准

(18)编制安全计划

(19)准备质保 ／质检计划；

(20)识别、确认项目计划的第三方接口；

(21)准备接口管理计划；

(22)编制许可计划和文件主控清单；

(23)试车计划协调一 参与、实施；

(24)发布项目规格书清单；

(25)与专利商共同确定试车方案原则；

(26)编制、首次发布项目管理程序文件；

(27)更改发布最终版项目程序文件。

3．2项目控制方面的工作活动

(1)准备进度测量计划；

(2)制定并发布90天工作计划；

(3)制定费用控制和估算控制计划；

(4)准备进度控制计划；

(5)准备收、付款计划；

(6)准备变更管理计划以及工作程序；

(7)编制并发布项目主进度计划

(8)确认并发布项目控制估算；

(9)编制、发布人工时和进度计划基准曲线。

3．3采购方面的工作活动

(1)准备初步的资源厂商清单；

(2)制定资源厂商审查批准计划；

(3)确定采购策略；

(4)制定采购合同的通用技术和商务条款；

(5)编制标准设备清单；{epc项目策划书}.

(6)编制框架协议使用计划；

(7)编制初级项目采购计划。

3．4合同方面的工作活动

(1)编制项目合同特殊条款备忘录；

(2)识别确认合同重要条款；

(3)制定分包计划；

(4)准备分包商资源和劳力资源调查；

(5)制定并签订地基勘查合同开展地勘工作。

3．5工程设计方面的工作活动

(1)确定通用数据表格式；

(2)初始项目资料清单；

(3)工程标准及规定；

(4)制定项目设计准则并交业主审核；

(5)确认基础工程设计数据表；

(6)确认专利商交付文件；

(7)准备建构筑物清单 ／设计基础；{epc项目策划书}.

(8)制定地基勘查／地形测量要求；

(9)确认长周期设备和材料；

(10)编制初步现场总平面图；

(11)初步的现场给排水研究；

(12)确认管道等级规定；

(13)确认长周期管道材料；

(14)估算动力需求及确定动力设计原则；

(15)编制、批准系统控制准则。

3.6施工管理工作活动

(1)制定施工实施计划和实施策略；

(2)预制和模块化施工可实施性计划；

(3)制定临设和公用工程实施计划

(4)研究审核总平面布置图的可施工性；

(5)制定施工管理程序文件；

(6)准备临时设施图纸。

以上就是在项目前期阶段应策划和实施的主要项目管理和技术准备活动，将这些重要的活动制定成规范的计划模板，在项目前期阶段之初，对其详细安排，制定成时间计划，明确实施责任和资源，按照计划实施完成，对整个EPC项目的顺利实施具有重要的指导和 保证作用。 ．

epc项目策划书篇四

项目策划书

巴新高地公路升级重建工程

项目策划书

1．编制依据

1.1 EPC合同文件及相关资料

a) EPC合同文件；

b) 巴新，劳工部，澳大利亚道路及昆士兰运输&主要道路部相关规范；

c) FIDIC相关条款；

d) 中国相关规范；

e) Rumbam工程师提供参考图纸；

f) 现场实地考察；

g) 我单位的施工技术水平、管理水平和施工机械装备能力；

h) 巴布亚新几内亚（以下简称“巴新”）颁发的有关施工规范、标准、法规文件； i) 巴新莱城至那扎布机场合同一段道路、桥涵、排水等AFC图纸。

1.2 施工管理文件

a) 我单位质量管理体系文件

b) 我单位环境管理体系文件

c) 本项目《卫生&安全管理计划》，《质量管理计划》和《环境管理计划》

d) 巴新相关法律法规及规范文件

2. 项目及工程概况

2.1 项目概况

高地公路是巴新的“经济命脉”，公路的范围从莫罗贝省莱城港口一直延伸到高地的经济中心地区，该地区是许多大型资源类项目的大本营，如造价数亿美元的液化天然气项目，咖啡、茶种植类的农业项目和其他主要的矿产资源出口。

由于交通和液化天然气（LNG）和其他项目的货物和用品的重型车辆的增加，高地公路的路况一直在恶化，这给道路网络增加了更多的压力。同时山体滑坡的加剧也威胁着高地公路的正常运行。因此，巴新政府正着手一个改造和升级高地公路的工程计划。从莱城BUGANDI转盘到WAU/BULOLO岔道约9公里的合同段，则是高地公路重要的组成部分。

公路改造计划是更广泛的改善基础设施的政府计划的一部分。根据巴新政府2010-2030年发展战略规划，政府的目标是，提高国家道路良好状况的百分比到100％，及到2030年其长度增加三倍。这包括将创建一个全国路网的长期缺少环节，走廊和“国家

建设道路”。由于高地公路是巴新的主要道路基础设施资产，是民族发展的关键，因此巴新全国公路管理局的使命就是努力将这段公路建成一条优质的标志性项目，同时满足当地地区和巴新全国经济发展的需要。

项目一期由中铁二院负责设计，里程从莱城BUGANDI转盘（K0+000）开始，到WAU/BULOLO岔道（K9+040）结束。一期合同分为1A段和1B段。1A标段从5英里（CH3+400）开始，到WAU/BULOLO岔道（K9+040）结束，1B段从莱城BUGANDI转盘（K0+000）开始，到5英里（CH3+400）处结束。

2.2工程概况 Profile of the Project

本合同段起始于莱城，结束于WAU平交道，总长9.040Km，包括一座20米钢梁桥，一百余座涵洞（其中平交道涵洞53座），总工期42个月，路面结构形式为：路基+200mm水泥粉煤灰改良层+190mmC600沥青混凝土层+100mm改性沥青混凝土层。路面宽度为： 2 m (人行道) + 0.5 m (外侧路肩) + 7 m (行车道) + 0.3 m (内侧路肩) + 4 m (中央隔离带) + 0.3 m (内侧路肩) + 7 m (行车道) + 0.5 m (外侧路肩) + 2 m (人行道)。在中央隔离带设置路灯（间距约30米）。道路和桥梁设计为双向4车道的沥青混凝土路面，道路中间设中央隔离带，中央隔离带每30米左右设一路灯，道路两侧各设2米宽混凝土人行道，桥梁结构形式为钢混结合梁桥。

项目分为1A和1B两段：

- 1A：五英里服务站(Ch 3400)到 Wau/Bulolo岔道(Ch 9040)

- 1B：环岛到五英里服务站(Ch 3400)

2.3. 施工条件

2.3.1 施工场地情况

莱城—纳扎布段既有公路为2车道，路面采用沥青表处，总体较为平整。莱城的机场设在纳扎布，机场到莱城之间为35公里，道路沿途地势较为平坦，复杂结构物不多。

根据现场调研，项目沿线地势平坦，既有道路两侧（特别是在1A段内）民房较多，地表植被较好，需要砍除的大树也比较多，由于道路两侧植被较好，无法目测道路附近土质情况，不能确定道路两侧是否有合格的普通土方填料，巴新当地的土地资源均是私人所有，使用红线范围外的土地均需要与土地主协商租赁，项目附近有一条河流（BALI河），河道中有大量的沙卵石，项目所有土方填料计划来源于该河道或YALU河，BALI河取料地点从WAU平交道出去约12公里，中间需要通过一长度大约200米的单车道桥。

由于巴新的土地均为私人所有，在1B段按业主要求修建临时便道，桥位置处修建一临时便道（便道租地由业主负责），其余地段不修建便道，采用半幅施工方式进行，以确

保交通，桥位处便桥修建情况为：便道总长约250米，涵洞埋设为3孔1200mm管涵，涵洞长度为20米。

2.3.2 道路交通情况

根据现场调研，项目沿线地势平坦，复杂结构物不多。公路总体坡度平缓，沿途大部分路段路面破损，凹凸不平，路况较差。由于公路沿途有市场和民居，日常的交通流量非常大。

2.3.3 当地劳动力状况

经过现场调查，项目沿线居民比较多，普通劳动力能够满足项目的需要。

当地劳动力的价格情况为：普通小工最低工资3.2基纳/小时（折合美金$1.33/h），司机操作手等价格有高有低且可商谈，需要视具体情况而定。

2.3.4 材料供应

1. 距离摩尔兹比港口约25-30公里处有一个中国人开设的石场，该石场同时在建一座沥青混凝土搅拌站，但生产能力较小。{epc项目策划书}.

2. 莱城当地有一家日本人建的水泥厂，其生产用的孰料和生料均由日本进口，可根据客户需要生产水泥标号，目前该厂出厂外销的是“波特兰水泥C150”。

3. 沥青、钢筋为进口物资，当地没有生产，均需从第三国外购。在满足规范技术指标要求前提下，钢筋可选择自中国、澳大利亚或马来西亚进口，沥青自新加坡进口。

4. 和油料公司进行面谈交流，只要我方在确定营地位置后向油料公司提出书面申请，对方即可提供油罐等设施在营地建立加油站，供应价格根据市场情况商定。

5. 目前在莱城了解到的砂、石都是以河道中的砂卵石为原材料进行生产的，没有见到其它以山石为原料的碎石站，卵石生产的材料可用于水泥混凝土，对于沥青混凝土骨料，投标报价时了解的信息是有公司曾经做过分析，不能满足沥青混凝土骨料的要求。此行再次确认了当地砂石的生产情况与原来报价时一致，因此需要项目启动后自行取样送实验室进行试验后方能确定供给方式。

莱城市场比较小，供货商不多，不少都是独家经营，项目在当地采购的选择性比较小，故项目材料来源需进行详细对比分析，以判断是在当地采购还是从中国或第三国家进口。

6. 电力方面线路沿线有网电线路，与莱城电力公司进行了面谈交流，明确了网电用电申请、安装过程及使用费用。从当地人处了解到，当地网电严重供应不足，停电的时间比较多，基本上都是白天停电，在莱城酒店住宿的期间亦有切身体会。为了避免设备使用过程中频繁的断供电方式改变，造成设备损坏，项目的供电方式、供电成本需进一

步的比选判断，项目用电需要仔细考虑是否使用网电。

7. 对于设备：咨询了HBS、小松、CAT及三一公司在巴新的销售商，通过部分公司的报价看，只有挖掘机在当地采购比较合适（相对国内采购而言），其余设备价格都非常高。

8. 管涵、预制构件及商品混凝土当地都有生产，与生产厂家进行了交流，对目前的产品也询了价，对方可以根据客户的需要进行生产供应。对木材厂现有的成品价进行了咨询，获取了报价。

2.3.5 设备租赁

当地车辆及施工设备租赁比较贵，对于小车租赁情况是：在租车公司租车，租车费用为（5座车型）：基本费用租车价278基那/天（不包括油费及司机费用），司机10基那/小时，使用费1基那/公里，保险费75基那/天，以上价格均不含税。这样算下来租车费用每天将达到800基纳以上。项目考察过程中，经与莱城工程部的官员联系，他先安排工程部的车跟我们跑两天，并另找了两名警察随同，费用相当租车的一半，但只用到23号就再也无法使用。

中港在巴新有2台地质钻机，一台在首都那边正使用。对方公司的所有设备均不考虑外租，但或许可考虑承担外包干活，需要进一步的落实。另外还有打桩机，中港正在使用，经询问他们打桩施工将在9月结束，后可能转到其它地方使用，如果我项目桩基础施工时他们设备在莱城的话，可与他们公司联系租用。

2.3.6 水源条件

通过调查了解，公路沿线地下水位比较高，打井比较容易，且地下水质较好。附近大多数厂家都自己打井，故项目队也拟采用打井取水的方式提供生活及生产用水，联系了一家有实力的地质钻探打井公司，商讨了打井事宜并询求了报价。路基用水拟在附近河流、涵管位置取水。

2.3.7 通讯条件

当地通讯基本上采用无线通讯方式，移动通讯只有一家，即Digicel，网络基本上也是采用无线方式，安装无线接收器，网络使用费（无线）根据流量不同而有不同收费（2M的线包月是1万多基那），安装费也不尽相同。可使用无线网卡上网，使用费比较高，40M/5基那（使用期限为7天），500M/50基那（使用期限30天），有不定期的优惠活动即流量翻倍。

2.4 主要设计技术标准

设计时速：80km/h

设计寿命：8年（结构层）

epc项目策划书篇五

谈设计在EPC项目工程中的主导作用

谈设计在EPC项目工程中的主导作用

随着国内建筑业的快速发展,以设计为主导的风靡欧美发达国家的EPC项目管理模式已成为建筑业的新生力量，并越来越多地被工程公司所采纳。在此，就所了解的部分相关资料，略加整理，向领导做一个简单汇报，希望能对集团项目管理中存在的诸多问题的解决和集团今后的长足发展有所帮助。

EPC工程项目对项目经理的要求有别于传统的施工经理或现场经理。EPC的项目经理并不在于掌握多少技术，认识多少朋友，而是对EPC项目经理的综合能力要求较高，对专业技术要求相对较低，他要熟悉工程设计、工程施工、工程材料、工程的综合协调等。

“EPC”为英文“Engineering”、“Procurement”和“Construction”的缩写,一般习惯译为“设计、采购和施工”。EPC项目管理模式的特点是：大大缩短了工程从规划、设计到竣工的周期,提升了利润空间,减少了施工风险,并比较早地取得收益。

设计是工程建设的“龙头”,是工程采购和施工的基础。设计工作的好坏对工程的质量和费用以及进度起着决定性作用，这也决定了在EPC工程总承包项目中,设计具有主导作用。分析EPC工程总承包设计过程的主要特点,可以发现许多价值增长点,根据这些特点对设

计阶段各项工作进行组织设计能够为实现项目的增值提供机会。因此,设计管理的成功与否一定程度上决定了EPC项目的成败,具有举足轻重的作用。

基于EPC全过程的分析,为能更好地分析各个阶段的设计工作内容,把握设计工作纵向联系,便于设计管理的控制，根据项目的运行周期,可以分为以下几个阶段:

一、项目策划设计阶段

(一)充分了解业主的意图,准确项目定位。在开展投标设计前,设计人员除认真学习招标文件和技术标准、规范外,还要加强与业主单位各相关部门管理人员的及时沟通,了解其项目建设思想,特别是新建项目与原有项目有牵连、利用原有设备或改造设备等。尽量把业主的想法充分体现在设计方案中。同时,也应敲定好项目所涉及到的相关事项,为后续工作做好准备。

(二)充分收集信息,利用价值工程原理,提供最优化的设计方案。要在激烈的市场竞争中取得成功,设计方案显得尤为重要,也是工程公司设计实力的最好体现。设计人员不仅要充分消化业主的意图,还要理解和把握关键技术标准,收集市场信息,了解当地实际的技术、经济水平,进行必要的现场踏勘。要充分利用以往设计经验,经过多方比较,把业主单位没想到的尽量完善,把业主认为不可能的变成可能。在

设计管理中,一般采用限额设计。

(三)合理的设计深度。所谓合理的深度是既要满足当前工作需要,也能满足下一阶段的深化。在方案设计、初步设计、施工图设计中要分别满足估算、概算和预算需求。

(四)专业设计的版次管理。EPC工程总承包项目各专业的设计工作均采用版次设计,不同专业的版次数目各不相同。版次设计的优势表现为输入的假设条件减少,通常是条件成熟时输入确切的条件;返工的可能性减少;设计质量提高和现场设计修改减少。

二、采购阶段

(一)工程设计与设备采购有效结合。项目运作中充分发挥EPC项目整体协调优势,完全打破那种等